构建一体化的战略执行体系

构建一体化的战略执行体系

内容摘要 构建一体化的战略执行体系

在分析企业战略失败原因的基础上，首先提出战略·业务·人力资源一体化战略执行体系框架，然后重点讲解四种通用战略，最后解读战略执行体系流程的计划、执行、评估三阶段的工作项目。 关键词

一体化 战略执行体系

问题提出：---战略为什么会失败

在现实中，绝大多数公司无法成功地执行其战略。尽管大公司一般都制定了详细的战略规划，但真正能够实现其战略目标的却屈指可数。研究表明，大多数公司的战略与执行存在脱节；并且成功执行战略要比制定战略难得多。具体说来，典型的战略失败的主要原因有：在战略协调方面，既缺乏简洁、形象、完整的工具（比如战略图、平衡计分卡）向员工阐明战略，又不能提供足够的信息技术、时间、人员等资源保障，以致“平均一家公司中有95％的员工不清楚或不了解本公司的战略”（平衡计分卡协会调查结果）；在流程方面，缺乏有效的战略执行体系，使决策、运营和支持三级部门无法协同，长期目标无法落实到短期目标，组织目标无法分解为部门和个人目标，这样使战略成为“空中楼阁”，不能确保公司在一个持续改进的氛围中进行战略评估和调整；在组织和人员方面，既缺乏类似战略管理办公室的职能部门的推进和协调，又在人力资源管理的绩效、激励和培训体系中缺乏与战略相衔接；在领导力方面，高层领导的推动力量远远不够。

方向：---构建战略执行体系框架

要突破战略失败的现实困境，首当其冲是要建立战略执行体系，以将战略与运营紧密结合，将战略、目标、计划、预算、管理报告、管理会议等管理要素融为一体，最终为战略制定与执行提供有效的制度保障和坚实的运行平台，以确保实现企业战略目标。

在研究卓越企业管理最佳实践的基础上，笔者提出战略·业务·人力资源一体化TM战略执行体系框架，如图1。该战略执行体系是以企业战略为导向，以客户需求和市场竞争为驱动力，围绕绩效目标这一中心，以战略规划、经营计划、财务预算以及工作日清为管理主轴，以目标、策略、计划、预算以及管理会议、管理报告为管理工具，使组织、流程和员工协同运作、整体发展，最终实现由资源输入转化为产品及服务

构建一体化的战略执行体系

输出、由企业战略转化为行动结果的动态管理体系。形象地说，战略执行体系是企业管理体系的核心，是企业的增长引擎和神经中枢，也是总裁领导企业的基础和利器，具有“牵一发而动全身”的巨大力量。 结合图1，战略执行体系的基本运作思路是，在未来市场和行业环境下，以绩效管理为中心，首先制定3-5年企业战略规划，以明确企业的发展方向；进而将战略转变为第一年的经营计划，以确定战略实施所需的资源和优先行动；然后，编制财务预算，以为实施经营计划提供资源保障；同时在上述目标和计划的制定、执行和评估过程中，利用工作日清控制法充分配合和支持，以切实保证目标、策略、计划和预算分解到位、执行到位。通俗地说，战略执行体系使我们能够做到事前“未雨绸缪、胜算在先”、事中“步调一致、灵活应变”、事后“总结得失、持续改进”。

具体地讲，战略执行体系的5大构成要素的主要内容。

实施：---战略执行体系的有效运作

战略执行体系的有效性主要体现在两方面：一是制定成功的战略，二是靠科学严谨的战略执行体系程序实施战略。

1. 战略制定

按照平衡计分卡协会在《组织协同》一书中的观点，专业化企业或者集团公司的一个业务单元的战略描述通常是：通过创造产品、服务，为潜在客户提供一种独特的、区别于竞争对手的综合利益，即客户价值定位，比如独特的产品、服务、客户、市场、技术以及能力。各种战略或价值定位都是企业在价值链定位中的备选方法之一。一个成功的战略决定了企业在竞争环境中的定位，这种定位可以帮助公司从客户买价和供应商卖价之间获得可观的利润（公司价值或股东价值）。如果企业战略具有充分的吸引力，客户或顾客就会购买其产品及服务，从而为其创造价值；反之，战略不具有吸引力或与定位无差别的公司，只能微利经营，因为它只能从客户买价与支付给供应商、员工的成本之间获得较低的利润。从企业内部来讲，企业战略决定了其流程的优先级和差异性，也决定了企业如何提升人员、系统、文化等学习与成长方面的无形资产；反之，企业内部流程和无形资产也是所有战略的基础和支持条件。例如，一家以产品领先为竞争优势的公司会高度重视创新流程；而以低成本为竞争优势的公司会强调运营管理流程。

迈克尔·波特提出两个基本的竞争战略：低成本或差异化。在此基础上，迈克尔·特里西和弗雷德·威瑟姆提出三种基本战略：运营卓越（对波特成本战略的解释）、客户关系和产品领先（两个差异化战略）。阿诺德·海克斯和迪安·怀尔德提出了第四种通用战略——系统平台。因此，我们共有四种通用战略：

构建一体化的战略执行体系

● 整体成本最佳：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。其特征是：最低成本；明确标准的产品/服务；关注流程改进和降低成本；严格的衡量指标和职责。代表性公司是：西南航空、丰田汽车、Dell计算机、麦当劳和沃尔玛等公司。

● 产品领先：为客户提供具有延展性、技术/性能最佳的产品和服务。其特征是：不断推出新产品；追求新科技；领先市场；划时代的创新；高风险/高回报。代表性公司是：索尼、奔弛和英特尔公司。 ● 客户解决方案：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并结合相关知识帮助客户解决问题。其特征是：超高标准的服务；客户化的解决方案/出色的服务；对客户的极端负责与承诺；热忱回应和极强的适应性。代表性公司是：IBM、高盛、美孚等公司。

● 系统平台：为客户提供的平台成为产品和服务的标准。其特征是：最终用户的高转换成本、核心产品拥有合法保护、复杂结构和持续升级的秘密；视大量的辅助厂商为客户、强有力的创新流程；复杂而又易用的信息平台；强调收入增长而不是生产率。代表性公司是：微软、思科、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。

上述四种典型战略是企业的备选战略集合。至于选择何种战略模式，需要经过多轮的战略研讨，在充分考虑内外部因素的基础上确定。而且，成功的战略还要求企业价值链系统乃至企业系统的整体集成和协调一致。正如迈克尔·波特所说，“定位于系统性作业要远比定位于个别作业有持久性”，因为对于竞争对手来说，模仿一个系统要比单纯模仿一种销售方法、学会一个加工技术或复制一组产品特征难得多。因此，在强调战略差异化所在之处的同时，更应当重视系统平衡和系统竞争力，尽量避免“短板”现象的发生。比如对于研发创新、生产运营、营销和销售等核心流程，既要精通于其中之一，又要擅长于各个方面，这将确保企业价值增长得以长期持续。

在上述系统管理思想的指导下，理想的战略描述必须系统、全面地描述组织如何选择和创造价值，真实、动态地反映战略要素及其战略规划过程。也就是说，它既要包括战略的目标和结果（财务层面），又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户层面），还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值（内部流程层面）以及明确实施战略和流程所需的能力：无形资产（学习与成长层面）。

2. 战略执行

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