正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策

华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%；按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源[1]。

一、华为公司人力资源管理的概况

华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。

华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点：

吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。

动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。

公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。

合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。

培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。

（一）公司组织结构概况

公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累[2]。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度[3]。事业部制在公司规定的

经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。

（二）公司人力资源构成分析

（1）员工分工情况。华为公司己从初创时十几个人的小公司发展到目前拥有员工20000余人的大企业。其中，约占员工总数40%的人在从事产品技术研究与开发，35%的员工从事市场营销和技术支持服务，10%的员工为生产人员，15%的员工为管理和其他人员。可以看出,华为公司的人员结构呈现一种“哑铃结构”,公司在研发和市场方面很丰满,而在生产方面只求掌握核心的技术。这种人员结构反映了华为公司的经营战略，较多反映了异常激烈的市场竞争。

（2）员工学历和职称。与一般企业相比华为的员工学历较高，公司员工中88%以上的具有大学本科以上的学历。其中，博士占 0.5%,硕士占 41%,本科占 46.5%,大专或以下占 12%。但是，具有高级职称的占 4%,中级职称的占 27%,初级职称的占 60%,没有职称的占 9%,高学历低职称的员工在华为占很大比例。显然，这种学历和职称分布结构不合理。

（3）员工工龄结构。华为员工中，工作5年以上的占 12%，工作 4-5 年的占 23.5%,2-3 年的占 38%,1-2 年的占 18%,1 年以下的占 8.5%,这种工龄结构说明华为的职工流动性很大，大部分职工的工龄都在1-4年，五年以上或者1年以下员工比重偏少，说明企业不能长期留住员工，当然这与华为公司的高速发展战略和近年的人员招聘有关。

（三）公司员工激励机制

（1）薪酬激励。薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个激励机制。华为公司的薪酬激励方案制定于1996年，经过18年的发展，已经相当成熟。按

[4]照华为公司的《公司基本法》，其价值分配体系是”外部竞争内部公平”。

外部竞争指的是有竞争力的、行业领先的薪酬。在任正非的眼中，高工资是公司的第一推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。

华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。其中工资是职能工资制，按责任及贡献分配；奖金则与关键绩效挂钩；退休金依工作态度；医疗保险按职位高低和贡献大小。薪酬收入不仅与其业绩挂钩，还与其能力、责任心、工作态度相关，一方面，职位高低不再是决定收入多少的决定因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平

[5]；另一方面还可使员工在做好自己份内事的同时不断追求发展，受到了长期的激励，将激励效果最大化。

（2）股权激励。作为一种捆绑式、利益互享式的薪酬体制，全民持股无疑是对员工长期激励的最好办法，尤其是对企业的中、高层管理者，将起到不可低估的作用。因此全员持股越来越受到企业的推崇，被许多学者形象的喻为“金手铐”薪酬管理。

华为公司几乎从一开始，就实行了全民持股，在每个营业年度开始时，华为公司有关部门都会按照员工在公司工作的年限、级别、业绩表现、劳动态度等指标确定符合条件的员工购买的股权数（新员工工作满一年后才有资格购买），员工可以选择购买、套现或放弃。华为的这种内部股可以用奖金认购，也可从公司无息贷款[6]。

在2002年以前，华为员工年终奖金发的不是现金而统统都是股权。华为的员工就用相当于半年工资的奖金去买公司的股权。当然股权不是百买的，分红也很高，华为历史上最高的一次分红，每个员工都分得了相当于原始股票70%的红利。举个例子：按照70%的分红率，当一名新员工在华为工作满一年后，公司给他分配了5万股，到第二年年底，5万股就变成了8.5万股，多出的这3.5万股就属于他的赢利。如果第二年他的表现出色，公司又给他了2万股奖金，这样年底他就应该得到11万股。

华为的这种内部持股制度不仅开了中国企业内部机制的先河，同时，在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，员工持股极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。一方面，拿着公司大量股票的华为老员工 …… 此处隐藏：8085字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……