格兰仕案例分析

格兰仕案例分析

生产与运作管理

第六组

组长：纪执军

组员：孔德贤、

高胜杰、路海娟、葛

园园、杨泽、赵杰

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格兰仕案例分析

成长历程 总体战略

规模化

低成本

橄榄模式

产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化

竞争战略

职能策略

营销策略

生产运作策略

人才战略

财务策略

研究与开发策略

国际化战略

企业文化

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格兰仕成长历程

格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉1普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

格兰仕总体战略——专业化战略

规模化

格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。

低成本

格兰仕的成本优势与规模化优势相辅相成。大批量生产，低劳动成本，采购方垄断，规模效应等，使总成本降低，然后不断开发研制新产品和专利技术，并大量投入生产，降低单位研发费用，满足消费者更高的需求，如此良性循环，生产出更多物美价廉的产品。

橄榄模式

国际分工不同，定位准确，只专注于制造，绝不涉及流通领域，明智的选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。将自己的全部资源用于核心竞争力——制造，不搞多元化经营，才是格兰仕迅速获得了全球范围内的规模优势和成本优势。

产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化

1998年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行。 光波炉是一种家用烹调用炉，号称微波炉的升级版，光波炉与微波炉的原理不同。光波炉的输出功率多为七八百瓦，但它具有特别的“节能”手段。光波炉是采用光波和微波双重高效加热，瞬间即能产生巨大热量。

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这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，是在初步形成亚核心能力的基础上进行的。

格兰仕竞争战略—成本领先战略

成本领先战略贯穿于格兰仕各种生产经营活动之中。引入竞争机制，增强与其它企业的合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，利用廉价劳动力，提高劳动生产率，使格兰仕比同行业产品成本低很多。

成本领先有赖于微波炉生产的规模效应。规模效应越大，平均成本越低。一方面迅速扩大自己的生产能力；另一方面又在规模经济的基础上，通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期使实力获得迅速增长。

在成本领先战略指引下，格兰仕价格战打得非常出色。如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。格兰仕选择了第二种策略即：价格战——扩大生产规模——降低成本——降价——研究开发——再扩大生产规模——再降低成本——再降价。规模每上一个台阶，就将价格下调到比自己低一个规模的成本价以下，而自己还有利润，从而逐步淘汰竞争对手，进一步扩大规模。

职能策略

营销策略

开拓市场

90年代初期，微波炉在发达国家的普及率相当高，但国内市场还没有培育起来。当时微波炉在国内还是高档产品，顾客的转换成本非常高。销售主要集中在北京、上海等大都市。格兰仕通过赠送微波炉食谱、在报刊上开辟专栏和知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。通过这些科普营销使格兰仕赢得了巨大的竞争力。同时使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。

启动市场

与各地代理商合作，建立稳固的渠道分销共同体，但不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道的建立，从而建立了全国性的营销网络。

占领市场

通过大幅降价来迅速占领市场，不断地通过规模效益是对手淘汰出局。格兰仕降价的特点就是狠，价格不降则已，要降就降30%以上。

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巩固市场

不断地推出新产品，不断地大幅降价，同时提高服务和质量。

开拓国际市场

第一步，进一步扩大规模优势，挺进国际市场，形成全球第一的微波炉制造能力。第二步，引进国外先进生产线，利用他们销售网络，逐步建立全方位的竞争力，成为真正的国际品牌。

生产运作策略

1、分工与合作 拿来主义 ， 格兰仕采用 拿来主义 ，将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身 的企业优势对接，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，创造新式OEM2，无形中降低了成本。即格兰仕集团的贴牌与创牌并举模式。 另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。 目前，格兰仕已顺势将自己定位在 全球微波炉制造中心 ，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

2、国际化之路:与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。这跟上面提到的 拿来主义 有关。 格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方， 由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。 人才战略

随着公司不断发展壮大，对人才的要求满足不了公司的发展目标，公司急需要引进一批具有国际化意识及相关能力的高级人才。

格兰仕用人原则：能者上，平者让，庸者下 OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。

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人才选拔与引进人才:

公司内部人员定高级人才期培训实践，根据实际解决问题

通过与光辉国际合作，招聘选拔高素质人才

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