开发管理流程操作手册-1119

项目开发管理流程操作手册

（全国版）

易居中国·上海房屋销售（集团）有限公司

2009年10月

目 录

一、总则 ........................................................... 1 （一）目的 ........................................................ 1 （二）指导思想 .................................................... 1 （三）主要控制点 .................................................. 1 （四）适用范围 .................................................... 1 二、项目开发管理操作流程 ............................................ 2 （一）项目管理概述 ................................................ 2 （二）项目开发管理流程图 .......................................... 2 （三）项目开发管理里程碑主要节点 .................................. 3 1 里程碑一：开发策略 ........................................... 3 2 里程碑二：项目开发地图 ....................................... 7 3 里程碑三：项目线索管理 ...................................... 11 4 里程碑四：深度接触 .......................................... 15 5 里程碑五：项目研展 .......................................... 22 6 里程碑六：项目提报（比稿） .................................. 25 7 里程碑七：谈判签约 .......................................... 30 三、操作手册的应用 ................................................. 35 （一）开发专员应用指南 ........................................... 35 （二）开发主管应用指南 ........................................... 36 （三）公司负责人应用指南 ......................................... 39 四、附则 .......................................................... 43 （一）相关工具包 ................................................. 43 （二）解释权 ..................................................... 43 （三）生效时限 ................................................... 43

一、总则

（一）目的

为进一步规范易居中国·上海房屋销售（集团）有限公司（以下简称“上房集团”）及受许商的项目开发管理工作，有效提高项目管理效率，促进企业的持续、稳定与健康发展，特制订本手册。作为纲领性的指导文件，本手册将为上房集团各级项目的开发管理提供全面的操作准则和执行依据。

（二）指导思想

以公司战略为导向，为公司获取最适合的项目。

（三）主要控制点

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

开发策略定位会； 项目信息评审会； 项目线索管理规定； 客户访谈会； 报告内部审核会； 项目提报执行规定； 项目合同管理规定。

（四）适用范围

本制度适用于上房集团及受许商各级各类项目的开发管理工作。

二、项目开发管理操作流程

（一）项目管理概述

国际标准化组织（ISO）对项目做了如下定义：项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。

地产商项目代理招标的流程复杂、组织复杂、专业性强，是一种典型的项目管理。这就要求作为应标方的易居，也必须用项目管理的方法管理项目开发工作，项目管理的核心工具是工作分解结构(work breakdown structure, WBS)。

工作分解结构(work breakdown structure, WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组,它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元,并由此组织和定义了整个项目的工作范围:未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外,不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。

WBS是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法——解剖麻雀，化繁为简,然后各个击破。通过工作分解结构,项目团队得到完成项目的工作清单,从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。

应用WBS工具的第一个步骤就是定义项目开发工作的里程碑。我们按项目开发工作的一般流程定义如下六个里程碑：开发策略、项目开发地图、项目线索管理、深度接触、项目研展、项目提报（比稿）与谈判签约。

（二）项目开发管理流程图

（三）项目开发管理里程碑主要节点

1 里程碑一：开发策略 1.1里程碑定义

以公司短中长期发展战略（如三年发展规划）和年度目标为导向，制定承接项目的分类标准，明确哪些项目是重点项目，哪些是一般项目，有针对性地对项目进行开发和高效的资源配置。

1.2工作标准

结合公司所在城市的综合经济实力、城市发展规划、房地产市场现状和发展、当年开工及在售项目状况、公司发展规划等设定分类指标。

1.3业务控制点

1.3.1《开发策略定位会》 1.3.1.1目的

通过召开开发策略定位会，制定以公司战略规划和年度目标为导向的开发策略和目标，围绕公司的经营目标，明确开发方向，为公司获取最大化价值的项目。

1.3.1.2内容

根据当地城市的平均水平，确定当年新接新开项目的上市面积、总销金额目标；明年储备项目的上市面积、总销金额目标。确定符合公司战略发展需求的影响力项目、主流需求项目、零散型项目的具体分类标准，制定各类项目开发策略，作为项目开发的指导方向；形成团队资源分配、合作制度及流程。

1.3.1.3时间节点

在公司组织架构确定之后，年度工作计划实施之前进行。

1.3.1.4职责分工

1) 会议发起：公司负责人（如总经理）； 2) 会议参与：机构经营班子、项目开发团队。

1.3.1.5成果

1) 形成开发策略定位会会议纪要；

2) 确定当年新接新开项目的上市面积、总销金额目标；明年储备项目的上市面积、总销金额目标；

3) 确定影响力项目、主流需求项目、零散型项目的具体分类标准； 4) 确定团队分配和合作的流程。

1.4到达里程碑之前的工作任务清单

制定以公司战略为导向的开发策略和目标。

1.5工作流程图（略） 1.6工作制度

1.6.1召开《开发策略定位会》

通过召开开发策略定位会，制定以公司战略为导向的开发策略和目标，围绕公司的经营目标，明确开发方向，为公司获取以达到发展战略目标为导向的最适合的项目。

根据当地城市的平均水平，确定当年新接新开项目的上市面积、总销金额目标；明年储备项目的上市面积、总销金额目标。确定符合公司战略发展需求的影响力项目、主流需求项目、零散型项目的具体分类标准，制定各类项目开发的策略，作为项目开发的指导方向；形成团队资源分配、合作制度及流程。

1.6.2开发储备目标

确定当年新接新开项目的上市面积、总销金额目标；明年储备项目的上市面积、总销金额目标。

1.6.3项目开发分类

结合公司所在城市的综合经济实力、城市发展规划、房地产市场现状和发展、当年开工及在售项目状况、公司发展规划等设定分类指标。项目分类参考指标体系如下：

注：以当地城市 …… 此处隐藏：5366字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……