人力资源 7 绩效考核与管理

人力资源 7 绩效考核与管理

绩效考核与管理 彼得.德鲁克认为“如果你不能评价，你就无法 管理”。如何实现对员工和组织绩效的评价、管 理，就是绩效管理的重要任务 人力资源管理中获取企业竞争优势的有力工具， 绩效管理是人力资源管理的核心，目的在于将部 门及员工的工作与企业战略目标联系在一起，为 人力资源的开发、录用、培训、晋升、薪酬和整 体激励等方面提供支持，促进经营管理目标的实 现1

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绩效考核与管理 完全客观和精确的绩效考核几乎是不可能的 人们处理信息的能力是有限的，不可能毫无错误 地处理员工绩效考核中所需处理的信息 企业和任何其他组织一样，不可避免地包含许多 政治因素，因此那些负责对员工的绩效进行评价 的主管人员很可能不愿意提供员工负面的绩效信 息，而是更愿意设法激励他们以后更加努力工作

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绩效考核与管理 绩效考核与管理的基础 绩效考核体系的设计 员工绩效考核方法 绩效反馈与改进计划

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绩效考核与管理的基础 绩效管理被定义为管理者为确保员工的工作活动 和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程 绩效管理是对绩效实现过程中各要素进行全面系 统的管理，通过制定企业战略、确定目标、考核 绩效，在持续不断的沟通过程中激励员工持续改 进绩效，从而实现组织的远景规划和战略目标 ——绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简 单的步骤 ——绩效管理强调目标管理，“目标+沟通”的 绩效管理模式被广泛提倡和使用 ——沟通在绩效管理中起决定性的作用4

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绩效管理的循环过程 绩效计划——确立绩效目标，在企业战略的指导下，通过员工的参与并结合员工意愿，管理者和 员工共同制定和完善员工的的工作目标和计划— —收集信息、确定关键工作领域和关键绩效指标、 绩效计划的讨论和确定 绩效实施与监控——管理者在员工工作过程中， 给予指导、激励、协调和支持，帮助员工克服工 作障碍，创造条件，促进其完成工作目标

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绩效管理的循环过程 绩效考核——制定科学合理的考核标准，对员工 的日常表现进行记录以便进行经常性的考核—— 员工参与，考核与员工发展相结合 绩效反馈面谈——管理者在上一绩效管理周期中 的员工表现和绩效评价结果与员工进行正式的面 谈，取得认同，以促进员工不断改善工作方式， 对考核标准进行修订——对绩效考核的结果达成 共识，使员工认识到取得的进步和存在的缺点， 制订绩效改进计划，修订或协商下一个绩效管理 周期的绩效目标和绩效计划6

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绩效考核与管理的目的

绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道如何才能工作和更好，这不仅是员工个 人寻找满足感的需要，同时员工也希望通过提高 自己的工作绩效和工作能力提高自己的报酬水平 和获得晋升的机会——能够发现员工需要培训的 方向，尤其是管理人员，可以指出他们在如人际 冲突管理、监督技能、计划与预算能力等方面的 欠缺，为培训方案的设计和实施奠定基础

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绩效考核与管理的目的 绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准， 为组织的奖惩系统提供依据，从而确定资金和晋 升机会在员工个人之间的分配 建立一个员工绩效的档案资料，以便将来帮助组 织进行人事决策，包括提升优秀员工、剔除不合 格的员工，为工资调整提供理由、为员工培训确 定内容，为员工的调动确定方向，并确定招聘员 工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品 质8

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绩效考核信息最主要用途用途类型 个人之间的评价 具体项目 薪酬管理 个人绩效的确定 不合格绩效的识别 晋升决策 留用/解聘决策 下岗 绩效反馈 员工优点和缺点的确定 转岗和任务安排决策 个人培训需要的确定 个人组织在目标的发展 个人、团体和业务部门工作成绩的评价 人力资源计划 组织培训需求的评估 管理结构的加强 组织发展需要的确定 人力资源系统的监控 人力资源管理文件档案 遵守人力资源管理的法律要求 有效性研究的标准 评分 5.6 5.0 5.0 4.8 4.8 3.5 5.7 5.4 3.7 3.4 4.9 4.7 2.7 2.7 2.6 2.6 2.0 5.2 4.6 2.3 排序 2 5 5 8 8 13 1 3 12 14 7 10 15 15 17 17 20 4 11 19

员工个人发展

系统维护

文件备案

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有效绩效考核系统的标准 敏感性 可靠性 准确性 实用性 可接受性

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员工绩效考核系统容易出现的问题 只要求员工的直接上司对员工进行评价，但是实际上经理人员与其直接下属的接触很少，而且通 常是正式会议等场合，对员工工作的情况了解的 信息有限。因此，在实际评价过程中，主管人员 经常会把员工工作知识的多寡作为评价的标准， 而不是根据员工完成任务的情况 工作绩效评价的标准不稳定，有的评价者非常严 格，而有的评价者则非常宽松

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员工绩效考核系统容易出现的问题 评价者个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况，或者主管人员为了保持部门内部的一 团和气，结果使工作出色的员工的成绩在评价中 受到压制，而工作平庸的员工却受到偏袒 在工作绩效评价过程中，有些主管人员处于高人 一等的评判员的位置上，结果降低了员工对绩效 考核系统的接受和认同的程度 经理人员不重视对绩效评价信息的利用，很少向

员工提供绩效评价信息的反馈，不利于员工工作 绩效水平的提高

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绩效考核体系的设计 Why What How Who When

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评价者的选择 评价者的基本要求： ——评价者应该有足够长的时间和足够多的机会 观察员工的工作情况 ——评价者有能力将观察结果转化为有用的评价 信息，并且能够最小化绩效考核系统可能出现的 偏差 ——评价者有动力提供真实的员工评价结果

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评价者的选择 员工的直接上司 员工的同事 员工的下级职员 员工的自我评价 客户的评价

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评价者的选择 近年来，许多企业开始实行所谓的360度评价，即 综合员工自已、上司、下属和同事的评价结果对 员工的工作绩效做出最终的评价 对于360度评价的效果存在争论 实践证明，360度的绩效考核方法只有在那些开放 性高、员工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发 展体系的组织中才能取得理想的效果