03-物业公司冷静面对扩张

近两年，深圳物业纷纷抢占内地市场，北京、上海、大连、天津、青岛、重庆等地都有深圳物业人的足迹。深圳物业给内地企业带来了许多新的理念，最显著的特色就是其整体市场效应，同行是冤家的现象在深圳看不到，大家在共同进步，集团军优势显著。

另外，政府主管部门角色定位准确，及时出台了一系列物业管理法规政策，在引导市场、启发市场、服务市场、规范市场方面功不可没。

可贵的是，深圳物业在谈到自己向外拓展市场时，基本上是抱着一种客观、冷静、平和的心态，没有迅速扩张之后的浮躁与张扬。

扩张是竞争的必然结果

目前深圳有一千多家物业公司，正规的物业公司只有400多家，其它700多家物业管理处是挂靠在发展商名下的。由于深圳每年开发的楼盘有限，物业市场呈现僧多粥少的局面，因此，业内人士普遍认为，向外拓展市场是深圳物业激烈竞争的必然结果。在向外扩张的同时，深圳物业管理公司也在进行着重组、整合。打造航空母舰，抗拒市场风浪。但万厦居业副总经理张景春认为：“整合应该是企业文化的整合，如果没有一个文化共融的环境，只是简单的加减，就很难做到实质性的改变。” 由于深圳本土的竞争激烈，物业公司现在也呈现两种趋势，一是向外拓展，二是把物业管理的类型逐步扩大。原来只是住宅、写字楼、厂房等的管理，现在可以推进到医院、学校或机场、码头等，市场细分成为趋势。

找准定位才能走出去

深圳物业如今已经形成了几个品牌分割天下的局面，每个品牌都有自己的特点，如万科的精品，中海的市场拓展、万厦的社区文化、中航的多种经营、福田的理论研究等。但这些在深圳成功的模式能否成功移植外地市场？物业公司是否会因此而进入一种误区？对此，深圳市住宅局物业监管外副处长张玉亭认为：深圳的物业管理体现的是一种综合水平，虽然各家物业公司都有自己的特色，但我觉得深圳的物业公司要走出去，不能不打一个特色，就象一个好厨师，不能只会炒一个拿手菜，一定要有好几个招牌菜，这样才能符合现在的市场需求。同样，物业公司的管理理念和机制很好克隆，如果没有自己独特的东西，当别人把你的东西学到后，很快就会超过你，你的饭碗就没了。所以外地企业的生存压力会更大。

万厦居业副总经理张景春说：“物业公司扩张要找准定位，市场在细分，每个公司会在原来的整个蛋糕中切出一块归自己所有，向外扩张也要依据自己的规律，不能盲目。万厦的长项是大型住宅，它的特色是社区文化，在实践过程中我们发现，社区文化是一种粘合剂，它提高了居民素质，从而减少了管理难度。另外，万厦善于管理大型社区，特别是服务于中低收入阶层，所以万厦在内地能够找到更多的契合点。在进入内地市场时，万厦继续发挥这一优势，价格优势和独特的社区文化成为万厦成功占领市场的利器。”

物业管理的三个障碍

张景春认为：物业管理的障碍主要有三，这些障碍同样适用于异地扩张。一是法规政策不配套，或相对滞后。如果当地还没有建立一个很好的游戏规则，游戏的开展就很困难，物业公司只凭一些感觉去走入市场，而不是理性入市，肯定会碰壁。二是消费意识，物业就是服务，服务是无形的东西，它包含在一个过程中，为消费者提供的是一个环境，但很多人会忽略这一点，他只注重有形的东西，可能会问，物业公司到底给我们提供了哪些服务。这就是意识上的问题，深圳的商品经济发展较早，对花钱买物业已经能够接受，但全国范围内的消费意识还不是很到位。三是沟通不畅。由于物业管理公

司自身的问题，如收费或服务不够透明，容易引起消费者的抵触，总觉得物业管理多拿钱少服务或只拿钱不服务。这是由于物业公司和消费者之间的沟通不够造成的，我认为整个社会舆论的导向在这个问题上都应该加以扭思，要充分宣传物业管理这个行业，让大家做到明明白白消费。

政府要充当公正的裁判

深圳物业公司在谈到与政府的关系时普遍认为，在政策法规、市场环境还很不健全的情况下，政府的干预或推动很有必要。政府的职责就是立一个游戏规则，然后当裁判。特别是物业发展过程中出现的一些矛盾或问题，如业主委员会问题，政府都要参与，这样才能使供需双方有一个公正的裁判，这个判定过程对市场是一种推动。

深圳市住宅局物业监管处副处长张玉亭说，“政府的职责就是继续推动立法的实施与完善，把法律完全交给市场主体，而不再需要政府、媒体等的力量，市场主体依靠法律就可经解决问题或纠纷，就像在美国，领导不剪草，就可以起诉他。司法制度相当完善。”

规模应该是一种有质的量

万厦的张景春和中海的李立新均认为，物业公司的发展和扩张要掌握几个方面。一是规模，仅有量的积累还不够，必须是有质的量。一些物业公司为追求快速扩张，虽介入很多物业，但大多亏损，就不叫规模效应。物业管理是微利的行业，它的积累需要通过规模来实现，其前提是有利，无利，规模越大，企业亏损越大。我们现在深入到内地去拓展市场，就应该有所为，有所不为。有所为是指有质的量，有所不为是指没质的量，规模应该是有效益的规模。

二是物业管理发展应该专业化。包括两个方面：一是物业管理公司应该有自己专门的机构、专业的人员、专门的工具、专业的手段为业主提供专业的服务。二是物业公司内部要细分出若干个专业服务类型。如机电公司、清洗公司、绿化公司，保证专而精。促进物业公司从现在简单的劳动密集型向技术型的转化。将来这些专业公司所产生的效益应该比物业管理公司收取的佣金更多。将来会像国外一样，物业管理公司是一个中介机构，它将自己的服务交给不同的专业公司来打理，物业公司只承担监管职责。深圳目前在这方面已经初现端倪，这些专业公司，不仅为社区服务，同时还向社会承揽相关业务。

现在深圳物业公司忙于向外扩张，如果只求量的变化，而不注重质，容易形成短暂的品牌效应，象过眼烟云。

学会选择不如学会放弃

中海目前的签约管理面积已经超过了1000万平方米，涉及的地域有18个大中城市，深圳、北京是中海的重点发展城市，采用全程委托方式。中海物业管理有限公司总经理李立新说：“除深圳、北京外，其它城市因为担心风险，我们还是采用顾问管理的方式开路，以便了解当地的人文环境、市场、政府的法规政策。顾问管理的优势是风险小，经济回报相对较好，有利于我们了解这个市场，为今后的签约管理打好基础。中海物业公司拓展市场的战略有四句话：立足深圳、拓展北京、择点渗透、滚动发展。”

“物业管理是一个保本微利的行业，企业更应讲求发展的质量，即学会选择项目不如学会放弃项目。中海在拓展市场中采取了五不接政策：一是多层楼盘不接。我们觉得多层楼盘政府定价太低，技术含量低。高层楼盘会不各种各样的机电设备。中海公司技术较强，而且起价过高，所以高层物业对我们是比较合适的。二是在物业管理刚起步的城市，全委托项目不接。在18个城市中，我们只在深圳、北京采取全程管理，其它都是顾问形式，主要是为了规避风险。等到人们的生活水平提高了，对物业

管理的认识相对成熟时，我们才会进去。三是发展商信誉不好的项目不接，这几年我们已经淘汰掉了6个项目，主要是发展商不能兑现承诺。四是对业主委员会委托的项目不接。因为现在的法律关系不对等，物业公司是一个法人企业，每个物业公司都有数百万的注册资金，业主委员会一分钱也没有，也不是法人单位，我们和他们签了合同，如果我们违约了，我们就要赔偿。业主委员会违 …… 此处隐藏：2929字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……