系统集成项目管理知识点汇总整理

系统集成项目管理知识点汇总整理

整理管理整理管理的主要活动：

1.分析和理解范围

2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里

3.制订系统的项目管理计划

4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分

5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施

6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督

7.

分析并监控项目风险

整理管理的过程

1. 项目启动

2. 制定初步的项目范围说明书 3. 制定项目管理计划 4. 指导和管理项目的执行 5. 监督和控制项目 6. 整理变更控制 7.

项目收尾

编制项目计划的流程

1. 明确目标

2. 成立初步的项目团队 3. 工作准备与信息收集

4. 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划

5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

6. 将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化

7. 项目经理负责组织编写项目计划 8. 评审和批准项目计划

9.

获取批准后的项目计划成为项目的

基准计划 监督和控制项目的方法

1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值管理 4.

专家判断

范围管理项目范围管理的过程

1. 编制范围管理计划 2. 范围定义

3. 创建工作分解结构 4. 范围确认 5.

范围控制 编制范围管理计划的工具和技术 1. 专家判断

2.

模板、表格和标准

范围定义的工具和计划

1. 产品分析

2. 识别出多个可选的方案 3.

专家判断法

范围控制的工具和技术

1. 偏差分析 2. 重新制定计划

3. 变更控制系统和变更控制委员会 4.

配置管理系统

项目范围变更产生的原因

1. 项目外部环境发生变化

2. 项目范围的计划编制不周密详细 3. 市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案 4. 项目实施组织本身发生变化 5.

客户对项目、项目产品或服务的

要求发生变化

进度管理项目进度管理的主要过程

1. 活动定义 2. 活动排序 3. 活动资源估算 4. 活动历时估算 5. 制定进度表 6.

进度控制

工作分解的主要用途

1. WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

2.

WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设

计工具

大而全的项目建设难

5.

项目成本预算要与项目目标相3. WBS是一个帮助项目经理度高

联系，必须同时考虑项目质和项目团队管理项目3. 项目设计和实施人员缺乏

量目标和进度目标 工作的基本依据 成本意识，导致项目的6. 项目成本预算要切实可行 4.

WBS定义了里程碑事件，设计不满足成本控制7. 项目成本预算应当留有弹性

是向高级管理层和客的要求

户报告项目完成情况4. 对项目成本的使用缺乏责

项目成本预算的工具与技术 的报告工具

任感，随意开支，铺张1. 成本汇总

浪费

2. 准备金分析 项目生命周期有三个与时间有2)组织制度不健全 3. 参数估计 关的重要概念：检查点（check 1. 制度不完善 4. 资金限制平衡 point）、里程碑（mile stone）、2. 责任不落实

基线（ base line） 3. 项目经理领导督查不力

项目成本控制的主要内容

活动定义的主要方法和技3)方法问题

1. 对造成成本基准变更的因素施

术 1. 缺乏用于项目投资控制所加影响

需要的有关报表及数

2. 确保变更请求获得同意

1. 分解 据处理的方法

3. 当变更发生时，管理这些实际

2. 模板

2.

缺乏系统的成本控制程序的变更

3. 滚动式规划 和明确的具体要求，在4. 保证潜在的成本超支不超过授

4. 专家判断 项目进展不同阶段对权的项目阶段资金和总体5.

规划组成部分

成本控制任务的要求资金

活动资源估算的主要方法不明确，在项目进展的5. 监督成本执行（绩效），找出与

和技术

整个过程中缺乏连贯成本基准的偏差

性的控制

6. 准确记录所有的与成本基准的

1. 专家判断 3. 缺乏科学、严格、明确且偏差

2. 多方案分析 完整的成本控制方法7. 防止错误的、不恰当的或未批

3. 出版的估算数据 和工作制度

准的变更被纳入成本或资4. 项目管理软件 4.

缺乏对计算机辅助投资控源使用报告中

5.

自下而上估算

制程序的利用

8. 就审定的变更，通知项目干系

活动历时估算的主要方法5. 缺乏对计划值进行动态的人

和技术

比较分析，并及时提供9. 采取措施，将预期的成本超支

各种需要的状态报告控制在可接受的范围内

1. 专家判断 技术的制约及经验总结

2. 类比估算 4)成本控制的工具与技术 3. 参数估算 1.

由于进行项目成本估算发1. 成本变更控制系统 4. 三点估算 生在工程项目建设的2. 绩效衡量分析 5.

后备分析

早期阶段，对项目相关3. 预算技术 制定进度计划的主要技术信息了解不深，项目规4. 项目绩效审核 和工具

划设计不够完善，不能5. 项目管理软件 满足成本估算的需求

6.1. 进度网络分析 2. 采用的项目成本估算方法

偏差管理

2. 关键路线法 不恰当，与项目的实际质量管理

3. 进度压缩 情况不符，或与所得到质量管理流程

4. 假设情景分析 的项目数据资料不符

1. 确定质量标准体系

5. 资源平衡 3. 项目成本计算的数据不准

2. 建立适当的质量衡量标准是进

6. 关键链法 确或者有漏项，从而导行项目质量管理的前提性7. 项目管理软件 致计算成本偏低

的关键性工作。

8. 应用日历

4. 设计者未对设计方案进行

3. 对项目实施进行质量监控 9. 调整时间提前与滞后量 优化，导致项目设计方4. 要在项目执行过程中采取有效

10.

进度模型

案突破项目成本目标

措施来监控项目的实际运项目进度控制的主要技术5. 物资或设备价格的上涨，

行。

和工具

大大超过预期的浮动5. 将实际与标准对照

范围

6. 把项目实施过程中的实际表现

1. 进度报告

6. 项目规划和设计方面的变

与项目质量衡量标准进行2. 进度变更控制系统

更引起相关成本的增比较，分析出差异。

3. 绩效衡量（进度偏差SV，加

7. 纠偏纠错 进度效果指数SPI） 7. 对工程实施中可能遇到的

4. 项目管理软件 风险估计不足，导致实项目质量控制（QC）的基本步骤 5. 偏差分析

施成本大大增加

1. 选择控制对象

6. 进度比较横道图 项目启动阶段，项目估算范围为2. 为控制对象确定标准或目标 7. 资源平衡

-50%～+100%，项目后期为3. 制定实施计划，确定保证措施 8. 假设条件情景分析 -10% ～—+15%

4. 按计划执行

9. 进度压缩

5. 对项目实施情况进行跟踪监10.

制定进度的工具

项目估算的主要步骤 测、检查、将监测的结果与成本管理

1. 识别并分析成本的构成科计划或标准相比较

目 6. 发现并分析偏差

项目成本管理就是要确保在批2. 根据已识别的项目成本构7. …… 此处隐藏：5205字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……