罗兰贝格：通用技术集团发展战略

通用技术集团发展战略 – 最终报告会 – (简版) 通用技术集团北京，200年12月25日

内容A. 集团愿境和发展战略 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 B1. 贸易业务 B2. 医药业务 B3. 金融业务 B4. 多元化业务 C. 组织结构 C1. 集团组织整体框架 C2. 集团管理职能的组织框架 C3. 集团的业务子公司和事业部 C4. 集团的京外和海外机构设置 C5. 集团内部治理结构和纵向管理 D. 商业计划 E. 战略实施方案

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A. 集团愿境和发展战略

集团愿景

在应对变化、整合资源、创造价值

方面领先一步

集团的发展战略

立足于贸易和服务领域，在全面提升

专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸 ，培育和发展贸易、医药和金融等核心业 务，成为具有综合实力和竞争优势的国际 化经营的大型企业集团。

贸易和服务业务是集团发展的立足点

集团外部环境 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济 的“朝阳产业” WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场 的增长空间 国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际 营销和采购活动 国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中 介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购 的力度

集团内部现状 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项

集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”,投资将优先用于强化和完善自己的服务功能

贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础

贸易业务是集团目前最成熟的业务， 在中期依然是集团的经营主体 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸易业务 集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域

贸易业务为其他核心业务提供资金，信息和管理资源上的支持 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流，绝大部分来自贸易业务(比如客户的预付款和银 行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀) 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况

贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务

来源：项目小组

集团将通

过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面集团业务组合调整目标其他业务外延业务退出的业务： 物业 物流

贸易房地产 项目

广告

核心业务 医药 金融广展

资 其 它 长 期 实 业 投来源：内部研讨会、项目小组 8

集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标

集团的三大核心业务

贸易

医药(建议)

金融

以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅 在若干市场前景好, 集团有良好业务

立足于医药贸易和相关服务领域 通过业务延伸和战略投资

在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团

基础或能把握业务关键成功要素的行业和商品领域高度专业化经营 通过沿价值链的前伸后延和电子商 务等新手段的运用，为国内外客户 提供全面增值服务 最终成为一个同行业领先的项目和 商品供应链管理服务商

形成以医药批发配送、新药专业营 销和药械分销技服以及医药外贸及 其相关服务为主营业务 兼具医药生产和研发领域配套功能 的 综合性医药产业实体

来源：项目小组

集团将分两步实施未来发展战略，其中2002-2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段(一)2002-2005:战略转型期 贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单业务 模式得到根本改造，新的核心业务得到培育 建成综合性医药产业集团 2006-2010:高速成长期 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服 务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规 模和利润水平的持续增长 具有国内行业领先水平的综合性医药集团 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势 新的核心业务领域相继形成 完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化的市 场导向的母子公司体系，对集团的各项业务形成 良好支持 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1) 各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的 经营决策权 形成布局合理、功能完善的海外网络注释1):价值倍增、价值炼金解释见12页10

业务发展

集团内部金融业务得到全面

提升，外部金融业务

的平台搭建完毕，并成为金融板块利润的重要来 源

组织结构

在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门 之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐 步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1) 海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成 海外业务平台

集团将分两步实施未来发展战略，其中2002-2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段(二)2002-2005:战略转型期 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 财务和成本核算监控体系更趋规范 建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协 同发展

2006-2010:高速成长期 集团形成以创造价值为导向的企业管理体系 创造以客户/业务为导向的，高效的，更加分权的管理 决策流程 建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的 能力 建立以激励创新为导向的人力资源管理体系 信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用 已经成为集团实现领先一步战略的重要基石 风险管理能力成为集团的核心能力

内部管理

人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源 管理体系1) 完成系统内的薪酬体系改革 集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进的信息 管理平台 集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大 大提高 人员结构得到比较彻底的优化 员工的薪酬水平与市场水平相匹配，人员培训和再学习 形成制度，个人价值得到充分发挥和提升 企业文化整合完毕，集团新的核心价值观得到普遍认同

集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段，以吸引 并留住最优秀的人才 集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现， 企业文化朝气蓬勃 在集团和主要业务单元中建立一流核心团队

员工状况

注释1):先进人力资源管理体系说明见13页11

通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力备用价值增 长潜力

价值炼金模式 价值倍增模式 价值提升模式 “重量级”模式 通过对各个业务单元 和总部的资产/能力进 行有机组合，进入新 的业务领域

通过行为整合来增加 各个 …… 此处隐藏：3274字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……