战略联盟案例-丰田

国际市场营销案例

丰田的战略联盟案例

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战略联盟产生的背景竞争全球化，激化： 创新难度增加：技术陈腐速度快，技术难度大、复杂性增加；

降低总成本的需要：新产品开发、制造、销售费用急剧上升；

对时间效率的追求：速度——快速反应能力，成为重要的竞争资源

※要求跨国公司确立新的竞争优势，而且是全球性的竞 争优势。

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战略联盟的“战略性” 战略联盟的“战略性”大多数联盟是在竞争对手企业间进行的，而且 大多数为全球性行业竞争中占据统治地位的国 际垄断集团之间。据莫里斯和赫格特的研究表明，1975~1986年间结成的839个联 盟中，81%是在两个企业间形成的，而其中在同一市场上活动的 两个企业间结成的占71%。

一个企业同时参加多项联盟，从而形成联盟网 络。 企业间关系：一对一(Monogamous) →一对 多(Polygamous)

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要想在日趋激烈的全球超级竞争中生存 和发展，企业必须获取多种竞争优势， 企业不仅要在内部建立相互依赖而且一 体化的网络组织，而且还要和政府、竞 争对手、客户、供应商及各种社会组织 团体建立合作性的外部关系。 战略联盟就应运而生。

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战略联盟的涵义美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格 尔提出 是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界 市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要， 而采取的一种联合的经营方式。 在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合， 各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自 主的经营权，彼此之间通过达成各种各样的协议， 结合成一个松散的联合体。 战略联盟的主要本质就是“合作竞争”,企业通过 这种松散的组织形式可以实现协同优势和合力作用， 也就是说要取得1+1>2的效果。

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丰田背景分析丰田(TOYOTA)是世界十大汽车工业公 司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。 日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽 车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内 的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界 各地人士推崇。即使在十分残酷的竞争当中,丰 田也取得了历史上最好的成绩。日本丰田汽车 公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也 使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。

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集团或公司 通用 大众 福特

战略联盟形式 丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50% 丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50% (NUMMI),双方股比各式各 丰田在日本销售大众和奥迪汽车 一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。 一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。另一方面丰田希望

从福 特公司财务服务的经验中受益。 特公司财务服务的经验中受益。 2001年共建合资公司，双方股比各式各50%, 2001年共建合资公司，双方股比各式各50%,联手开发小桥车 年共建合资公司 50%

标致 雪铁 龙 雷诺

丰田与雷诺在哥伦比亚共同生产雷诺轿车和丰田货车,丰田占股份17.5%,雷诺占 丰田与雷诺在哥伦比亚共同生产雷诺轿车和丰田货车,丰田占股份17.5%,雷诺占 17.5%, 股份23.7%, 23.7%,其余当地出资 股份23.7%,其余当地出资 丰田有大发50%以上的股份 丰田有大发50%以上的股份 50% 丰田与本田、马自达、 丰田与本田、马自达、三菱及日产共同开发零部件订货计算机网络 丰田与Kirloskar集团共建合资厂， 1999年底前投产 丰田与Kirloskar集团共建合资厂，于1999年底前投产 Kirloskar集团共建合资厂

大发 丰田 横向 联盟 本田 Kirl oska r 日野 富士 重工 丰田 纵向 联盟

丰田有日野20.1%的股份 丰田有日野20.1%的股份 20.1% 2005年 汽车公司( 8.7%的股份 2005年丰田汽车公司(TMC)以6800万购得富士重工8.7%的股份。 ) 万购得富士重工8.7%的股份。

与日本电装公司、爱信精机公司、丰田合成公司、亚乐克公司、关东工业公司、 与日本电装公司、爱信精机公司、丰田合成公司、亚乐克公司、关东工业公司、爱三工 业公司等零部件、车体及车身生产商进行战略联盟。 丰田与松下电器电器强化互相 业公司等零部件、车体及车身生产商进行战略联盟。如: 丰田与松下电器电器强化互相 持股，两家公司在1996年成立开发、生产混合燃料车用电池的合资公司。 年成立开发、 持股，两家公司在 年成立开发 生产混合燃料车用电池的合资公司。

丰 田 的 战 略 联 盟 体 系

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丰田组成这些联盟的目的主要是,由于联 盟的合作关系，使得双方互补长短和互 通有无，使得产品更加具有竞争力,可以 达到共赢的效果。

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下面我们着重介绍的是丰田与通用的横 向战略联盟。分为以下三部分进行说明： 联盟背景 联盟的形式 联盟的影响

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联盟背景20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重 的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导 致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适 应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入， 但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具 成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并 有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美 出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国 市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双 方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观 察日本汽车厂的生产方式，可以

从丰田公司获得小型 车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关 系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易 壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理 一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。

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联盟的形式1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建 了新联合汽车公司。组建新联合汽车公司是为了管理 通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工 厂。该工厂最早在1963年建设，由于紧张的劳资关系 和较低的生产能力，于1982年关闭。 尽管新联合汽车公司工厂的自动化程度没有通用 汽车在美国的其他工厂高，雇用的员工也主要是弗里 蒙特工厂以前的员工，但是，新联合汽车公司很快就 获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。同 时，产品质量得到了显著提高，在弗里蒙特工厂组装 的雪佛兰诺瓦车，质量与丰田公司公司在日本生产的 姐妹车丰田花冠一样可靠。新联合汽车公司之所以能 够取得如此巨大的成功，源于生产工艺和管理方法从 丰田公司向合资企业的转移。

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由于学习过程具有双向性，新联合公司的联盟具 有“学习竞赛”的特征。在双方合作中，美国司法部 所确定的时间界限具有实质性的影响。由于克莱斯勒 公司不断提出要求对这一合作进行反托拉斯制裁，因 此，司法部要求这一合作只能继续到1992年。当然， 这一限制最终取消了，到1999年，新联合汽车公司依 然在运作。但是，在双方合作的过程中，许多美国人 不断质疑日本企业在联盟中的存在和接管新联合汽车 公司的可能性，这些都说明丰田汽车公司的学习目标 得到了实现。 随着联盟的建立，通用汽车公司建立了转移新技 能的工作过程。按照通用汽车公司工厂内流行的行话 来说，就是“新联合”。通用汽车公司 …… 此处隐藏：2884字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……