中国跨国公司海外并购的成长路径演进_基于北一并购科堡的案例分(2)

Finance&TradeEconomics,No 8,2011

国机械制造产业的历史时间短,产业工人的专业素质水平要远远落后于德国,通过短期简单的模仿来嵌入高端价值链,并不会提升北一的价值创造能力。从这三方面的风险来看,如果科堡的员工对北一缺乏信任和信心,自然就会产生人才的流失;而北一即使获得了科堡的品牌、技术和人才等显性知识,但由于我方工人的低水平素质也决定了将这些显性知识转换成隐性知识非常困难。因此,北一对这些风险的预防和解决决定着杠杆化的成功与否。

合作能否顺利进行,取决于双方的平衡性,前提则是双方要有信任和合作的意愿。北一在收购前,就对风险做了合理的分析,并在收购过程中利用信用控制,对双方的合作进行管理,维持双方处于合理有效的平衡状态。北一收购前进行了 尽职调查 ,以减少双方的信息不对称,在全面详细的调查后,北一采取的措施是首先让科堡员工认可北一的战略意图,明确提出了 科堡将继续引领全球重型机床业的发展 的规划,并将科堡和北一在产业内的定位做了明确规划:在全球机床产业中,科堡将继续实行差异化战略,追求技术领先和品牌制胜;北一的目标是和科堡员工一起把科堡做好,提高科堡的全球竞争地位,实现双方共同发展。北一为科堡制定的愿景和战略定位,消除了科堡员工对其 战略动机 的担忧,有效地实现了双方在合作意愿上的平衡性。

在合作意愿上实现了平衡性之后,北一所要解决的就是科堡员工对其管理能力的信心问题。不可否认,北一作为跨国公司后来者,跨国管理的经验相对缺乏;而且,中德双方在文化和思想上也存在着很大差异。北一意识到跨国经营中思想管理最重要,必须要读懂德国人的思想,而最能读懂德国人思想的则莫过于德国人自己。因此,北一选择了保留科堡现有的管理层,而不是全盘掌控,实施有条件的本土化管理。北一仅派出4名中方员工到科堡的关键岗位参与管理和决策,而且在4个主要管理者中,主管财务和人力资源、主管生产制造和技术、主管销售和市场的均为德国人,而唯一的中国人只负责科堡与母公司的协调。在具体的管理上,北一更是采取了 参与不主导 的做法:在给予德方管理层充分自主权的前提下,由德方把涉及到日常经营的56项业务做了划分,然后由双方来确定哪些需要由股东来决策,哪些由德方自主决策,并对双方的责任义务做了明确的划分和规定,由此制定出决策矩阵。之后,科堡的管理团队按照决策矩阵进行本土化管理,并定期提供资料或分析由股东决策。北一则在中方派出的整合经理人的协助下,与科堡公司的高层管理团队保持密切联系,及时解决经营中的问题,以减少可能出现的不确定性风险。通过这种透明的管理方式,北一既给予了德方管理层必要的信任和尊重,又用明确的契约建立了控制,增加了科堡员工对其管理能力的信心,有效地实现了双方在管理上的平衡性。

利益分配的平衡性与否也是杠杆化成功与否的重要影响因素,其中既包括财务利益的分配,也包括双方知识资本的分配,这种利益分配更需要通过契约进行控制。北一在收购后为科堡注入了充足的现金流,确保了其生产运营的正常化;北一拥有了科堡国际化的品牌和渠道,而北一也将国内采购的渠道优势转嫁给了科堡;同时,双方建立了销售方面的信息交换和协同配合机制,科堡协助北一的产品在欧洲和世界市场的销售,而北一则协助科堡在中国市场的销售;此外,北一明确每年派10多个研修生去科堡学习德方的机械技术和技术思想,同时德方的专家每年也来北一进行技术指导,以提升中方员工的技术水平和学习水平。通过这些明确的契约控制,北一与科堡达成了对利益分配的共识,有效地实现了双方在利益分配上的平衡性。

(三)北一通过组织学习达到内生性优势

北一对科堡的成功收购和整合,单纯从财务收益来看,北一已经获取了极大的价值。科堡在并购后的2008年总产值达到1 44亿欧元,与2005年收购之初相比,增长幅度达到120 3%。而从跨国公司后来者进行海外并购的动机来说,除了获取财务价值外,更多的是寻求战略性资产,而不是一般性资产的获取,这些战略性资产的获取将有助于提升其自身的价值创造能力,形成内生性优

2011年第8期

势。并购前的北一与科堡双方的价值差距比较大,而这种差距也给了北一学习和提升的机会,通过互联和杠杆化过程,北一有效地建立了持续的知识转移机制,推动了嵌入到人员、设备和任务中的知识资本在母公司内部的转移,加速了显性知识向隐性知识的转换进程,这种知识学习和转换进行到一定程度后必然会产生 质变 ,最终形成北一的内生性优势。

北一收购科堡最重要的是获取了科堡的专利技术,以及可以使技术持续和完善下去的研发团队和专业人才,这些专利技术和人才就是北一建立内生性优势的基础。通过在杠杆化过程中建立起来的战略合作、管理沟通、技术交流和人员培训机制,一方面提高了北一的组织经验和员工的个人素质和能力,另一方面北一的技术水平也得到了大幅提升,产品的工艺和质量水平均得到很大提高。并购后北一利用双方的优势能力,有效地开发制造出了具有科堡的性能质量、销往全球市场的产品。仅以2008年为例,北一开发的新产品就有自制立车、HTC、M2、GSC200C、LIEBHERR立车,这些新产品的技术完全来自于科堡。此外,并购后的科堡在德国运营正常,员工就业稳定,当地税收不断增加,德国当地政府非常满意,当地的社会舆论和媒体对北一也有非常高的评价,这直接提升了北一在德国的品牌形象。而通过对科堡的并购和成功的整合,以及科堡-北一的产品品牌,北一的国际性品牌和国际化的渠道也均得到显著的提升和拓展。

五、结论及建议

本文通过案例分析,深入剖析了跨国公司后来者海外并购的成长路径和关键要素,归纳出了3L-3E的路径模式,认为中国跨国公司要想成功转型为与跨国公司先行者进行抗衡的企业,就必须强化网络建设以及和外部渠道广泛互联,将自己嵌入到全球价值链中;之后要考虑与全球市场中的主导者和先行者建立良好联系,弱化资源的占有程度,提高系统的开放性,强化经营环节和产品之间的互补性,通过建设双方的平衡性,使双方的资源实现可流动性、可转移性和可持续性,逐步获取企业自身不具备(占有)的优势资源和互补性资产;最后,在广泛的互联和杠杆化的基础上,提高吸收和学习能力,逐步积累和获得内生性优势。依据分析,我们对中国跨国公司海外并购的实践提出如下建议:(1)深悉全球产业价值链各环节特征,明确自己在全球价值链中的位置,知晓自身跨越式发展所真正需要的战略性资产,发现外部好的机会时及时把握,切忌盲目跟风;(2)中国跨国公司需要通过3L的成长路径到发达国家进行逆向投资,以获取最稀缺的创造性知识资产,实现从外生性优势到内生性优势的升级;(3)3L路径是一个层级递进的过程,其中最关键的环节是杠杆化和学习,最重要的关键点是平衡性和内生性。中国跨国公司要最大限度地积累经验、知识和技能,从借用外部资源逐步升级到内化为内生创造能力,最终实现全球价值链的控制权。

主要参考文献:

1.李东红、李蕾、王凤彬: 组织信心对并购的影响及并购方的对策研究 , 中国软科学 2009年第6期。

2.徐晨: 北京第一机床厂:后发国家技术追赶型跨国并购的范例 , 北京市经济管理干部学院学报 2008年第4期。

3 JohnA Mathews,DragonMultinationals:NewPlayersin21stCenturyGlobalization AsiaPacificJournalofManage-ment,Vol 23,No 1,2006,pp.5-27

4 PeterPingLi,TowardanIntegratedTheoryofMultinationalEvolution:TheEvidenceofChineseMultinationalEnterprisesasLatecomers.JournalofInter …… 此处隐藏：1837字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……