0909雅戈尔房地产战略规划报告(2)

用人所长

实施政府公关、办理手续 外部联系、服务支持

人力高层领导、公关人员 内勤人员

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战略规划报告

人员充实和能力提升：人力资源实行引进、培养、整合相结合， 人员充实和能力提升：人力资源实行引进、培养、整合相结合，尽快 建立专业化的队伍， 建立专业化的队伍，在人才管理过程中建立科学合理的激励方式根据总体战略，雅戈尔应分阶段合理引进优秀的房地产专业技术人才、营销人才和各级管 理人才； 在人才的引进条件、生活待遇、担任职务等方面给予优惠政策，积极创造有利于他们为雅 戈尔积极工作的良好氛围； 将员工培训工作置于战略高度，使培训制度化，提高全员素质，塑造一支专业性强、素质 过硬、梯次合理的人才队伍； 除了专业培训内容，还应对员工进行系统的管理知识培训； 以人为本，在关注企业发展目标的同时，关注每一个员工的需求； 以“德、绩”为标准，坚持品德第一，凭业绩考核任用，能者上、平者让、庸者下 为员工提供多样化的晋升通道； 遵循物质激励和文化激励并举的激励方针； 遵循效率优先、兼顾公平的分配原则，在弘扬奉献、创新文化的同时，给予优秀员工优厚 的物质待遇和事业发展空间； 房地

产开发是一项复杂的系统工程，管理难度大，协调程度高，涉及土地估价师、建筑师 、经济师、监理工程师、估价人员、租售人员及各级管理人员；专业分工合理、各尽其能 是项目成功的基础，因此必须整合好各种人才； 项目实施过程中离不开团队精神，需要成员协调配合，相互支持，相互尊重，充分发挥每 个人的积极性，形成勇于进取的雅戈尔团队。

引进人才

培育人才

使用人才

留住人才

整合人才

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第二阶段：跨区域规模扩张阶段，扩展融资能力， 第二阶段：跨区域规模扩张阶段，扩展融资能力，提升异地项目管理 和运作的水平

业务发展目标

- 在第二阶段积累了丰富的异地开发经验基础上，走向 更广阔的区域经行开发，定位目标城市选择的标准， 有计划地进行土地的储备、开发。 - 积极拓展融资渠道，为广域规模扩张提供充足资金。

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发展区域：建议选择时机进入二类地区及三类地区中心城市市场， 发展区域：建议选择时机进入二类地区及三类地区中心城市市场，为 二类地区及三类地区中心城市市场 总体战略布局奠定基础，确定目标市场选择标准， 总体战略布局奠定基础，确定目标市场选择标准，在进入前进行充分 的评估中部地区的房地产市场化程度不高，观念滞后，存在较多的发展机会，因此，在第二阶段雅戈尔的 业务重心应当由宁波长三角地区向二、三类地区的其他城市转移，壮大实力 由宁波长三角地区向二、 由宁波长三角地区向二 三类地区的其他城市转移，壮大实力；

河南

湖南

山东

山西

湖北

根据各区域市场的吸引力和自身实力， 稳步推进； 在进行扩张时，需要确定目标城市的 标准，评估目标城市的进入壁垒，如 行业的市场化程度、获取政府支持的 难度、是否有理想的合作伙伴等

获取政府的支持力度 10 8 行业竞争激烈度 寻找合作伙伴的容易度 6 4 2 当地土地获取容易度 行业市场化程度 0 当地居民消费水平 当地居民消费观念 当地经济发展速度 城市综合投资吸引力

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战略规划报告

扩展融资能力：随着国家对房地产企业融资市场的逐步放开，雅戈尔置业应积 扩展融资能力：随着国家对房地产企业融资市场的逐步放开， 极拓展融资渠道。还要外结联盟，采取合资、合作等方式进行横向联合， 极拓展融资渠道。还要外结联盟，采取合资、合作等方式进行横向联合，

以应对规模扩张过程中巨大的资金需求

建筑商

银 行 贷 款

信 托 资 金

产 业 基 金

建

材商

房地产合作者

设计商

房地产企业

广告商

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第三阶段，成熟期，通过跨地域规模化经营， 第三阶段，成熟期，通过跨地域规模化经营，建立全国性房地产知名 品牌

业务发展目标

- 第三阶段结束后，再通过三到五年的努力，使雅戈尔 置业成为全国性房地产企业，企业品牌在国内享有较 高的声誉； - 形成成熟高效的房地产开发模式； - 形成雅戈尔独特的组织模式和企业文化。

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本阶段， 本阶段，需要全方位打造雅戈尔置业品牌为企业的经营扩张和长远发 展奠定基础创新

创新 活 形象 力 文化

基 础

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