六西格玛经典案例：削减问询处理成本

六西格玛经典案例PPT：削减问询处理成本

案例「削减问询处理成本」定义 测量 分析 改善 控制1

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Sony Six Sigma基本方法 - 14 Steps 定义CTQStep 1 Step 2从VOC与公司利益定义CTQ 分解CTQ 定义数值表示CTQ的指标（Y） 检测指标（Y）的测定系统的可靠性 检测指标（Y）的现状，决定改善目标列举指标（Y）的变动要因(Trivial Many)，进行要因分析Step 3测量指标（Y）Step 4 Step 5Step 6分析Step 7选出对指标（Y）产生决定性影响的Vital Few（X） 检测Vital Few（X）的测定系统的可靠性 求出Vital Few（X）与指标（Y）的关系 设定包括Vital Few（X）允许差的最优条件 最优条件在实际过程中的试验确认 设定Vital Few的管理系统，以期恒久化 对项目中得到的知识进行整理和储存 改善过程的共享与横向展开2Vital Few（X） Step 8Step 9改善最优条件Step 10 Step 11Step 12控制标准化Step 13 Step 14

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案例 – 冠军的定义 - 1Step 1从VOC和公司的利益出发定义CTQ 冠军利用定义图向顾客明示本年度的承诺。定义图顾客与VOC上级给出的指示（期望与指示） 上级名： 总裁顾客最终用户输出 顾客问询和投诉的迅速处理，符合顾客的要求 以简单易懂的方式提供必要的商品信息运营成本削减 CS提高 直接要求本部门的承诺（假设）部门：顾客信息中心 姓名： 曹操 日期：- 更快地得到答复 - 不用选择编号，直接和操作员对话 基本要求- 问询的尽快答复 - 商品的信息更详细地了解 魅力提案承诺（用面向顾客的语言）削减各种问询的件数/处理时间， 将本年度的运营成本比○○年度 下半年削减 30%。- 晚上也可以与操作员对话 - 通过电视电话一边看着商品，一边沟通VOC (顾客真正的要求和期望)- 问询的尽快答复 - 简单易懂地指导商品使用方法3

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案例 – 冠军的定义 - 2Step 1从VOC和公司的利益出发定义CTQ达成承诺的业务因果图部门：顾客信息中心 姓名： 曹操顾客业务流程 业务流程 II削减会议时间(▲30%)业务流程 业务流程 II II最终用户VOC* *削减问询处理成本(▲30%)- 问询的尽快答复 - 简单易懂地指导商 品使用方法承诺现状削减FAQ制作成本(▲20%)操作员的最佳 配置／削减 (▲3人)削减各种问询的件 数/处理时间，将 本年度的运营成本运营成本4.3 亿日元*提高操作人员技能 （全部人员级别Ⅲ）制作易懂的操作说 明书减少目录的发送时间比○○年度下半年 削减 30%。新操作员 研修程序的优化提高E-mail／电话 问询信息的共享率(+15%)*提高FAQ的点击 率 (+20%) 上级给出的指示人材的培养 人材的培养信息的共享 信息的共享商品问询对应 商品问询对应运营成本削减 CS提高* CTQ4

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案例– 冠军的定义 - 3Step 1从VOC与公司的利益出发定义CTQ 冠军决定各CTQ的执行负责人，并向黑带们解释这些CTQ。CTQ图做什么 做什么 实现 实现/ /解决什么 解决什么 CTQ1 CTQ1 CTQ2 CTQ2 CTQ3 CTQ3 CTQ4 CTQ4 CTQ5 CTQ5 CTQ6 CTQ6 CTQ7 CTQ7 CTQ8 CTQ8 5 到什么程度 到什么程度 目标（或状态） 目标（或状态） 何时为止 何时为止期限（从何时到何时） 期限（从何时到何时）负责人 负责人问询处理成本 问询处理成本 知识数据库的建立 知识数据库的建立 FAQ FAQ制作成本 制作成本 操作员的技能 操作员的技能削減 削減30% 30%将使用说明书的数据活用率 将使用说明书的数据活用率 从 从40% 40%提高至 提高至60% 60%○○年度末 ○○年度末 ○○年度末 ○○年度末 ○○年 ○○年2 2月末 月末 ○○年 ○○年1 1月末 月末张辽 张辽 典韦 典韦 夏候渊 夏候渊 曹仁 曹仁削减 削减20% 20% 全体人员水平Ⅲ以上 全体人员水平Ⅲ以上

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案例– 黑带的定义 - 1Step 2分解CTQ 为掌握现状及发展趋势，黑带运用数据开始分析。日本国内因特网使用人数（根据调查）（万人）3,500问询状况的变化160 140 120询 问 件 数 ( 万 件 )3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 （2月）E-Mail 电话70 40 21 1.5 10100 80 60 40 20 0 1997年 1998年 1999年 2000年 0.86572758081822001年（预测）2002年（预测）6

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案例- 黑带的定义 - 2Step 2分解CTQ 分析询问（回答）处理的速度/成本。处理件数（件） 处理件数（件）比较回答的速度 E-Mail平均 ： 35小时比较回答的成本电话 E-Mail处理件数（件）电话平均 ： 4.5小时↑平均 1,600（日元/件）↑平均 3,400（日元/件）询问处理成本（日元/件）从接收到回答所需时间（小时）7

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案例- 黑带的定义 - 3Step 2分解CTQ 对于本部门的输出，比较与顾客期望值的差以及对CTQ的影响度。顾客 1 关于CTQ的相关业务，输出给的顾客是 谁？请作具体记述。 对于上述顾客，输出是什么？ 请作具体记述 顾客 2 设计 制造 关于带有倾向性询 问项目的信息 顾客 ３ 顾客 ４ 顾客５购买商品前的最终 购买商品后的最终 用户 用户 对于询问的答复 （功能/ 性能/ 连接/ 使用信息/ 问题对 策） 不考虑时间，通过 通过电话立即得到 询问以取得必要信 对有关询问的回答 息。 。而对于通过EMail提问的方式则 要求在1小时以内得 到答复。 由于可以在 对于电话咨询，20% Homepage中检 可以通过电话回答 索，因此可以通过 处理，对于E-Mail咨 在线提供 询，平均答复时间 35 小时 现有值与期望值一 现有值比期望值大 致。 出很多，不能满足 顾客的期望 小 大 对于询问的答复 （商品信息）顾客对于你们部门的期望值 （数值）是多少？ 请作具体记述，并向顾客确认 - Quality（质量） - Delivery（交货期） - 成本 请用数值记述输出的现有值为尽早更改设计及 对使用说明书的反 映，要求将提出的 问题（改善）100% 反馈给负责人。 对于提出的问题 （改善点），只反 馈了76%。记录下顾客期望值与现有值之差现有值比期望值大 出很多，不能满足 顾客的期望 中与顾客的差CTQ 削减消减询问处理成本30% 对 CTQ 的影响度 Project 设定的优先度中 3 大 1 中 28

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案例- 黑带的定义 - 4Step 2分解CTQ 考虑顾客期望值的差异/对CTQ的影响度/今后环境变化等因素，决定为实现CTQ需 做出改善的对象领域。趋势 E-Mail增加趋势 VOC 处理E-Mail 时间长 企业内部成本 处理E-Mail 成本高改善对象领域 改善对象领域 E-Mail E-Mail处理 处理黑带的分解 改善E-Mail处理成本9

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案例- 黑带的定义 - 5Step 2分解CTQ 明确为实现CTQ需做出改善的对象，将其设定为项目。系统图CTQ 改善对象 项目设定削减问询处理的成本 削减问询处理的成本 30%削減削减 削减E-mail E-mail处理成本 处理成本E-Mail处理费用（工时） 平均 3,400日元/件 2,380日元/件削减电话处理成本 削减电话处理成本10

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测量11

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