如何当好一个中层管理者(10)

【案例】

某企业规定：迟到一次罚款5元。结果员工迟到现象没有得到禁止，因为大家觉得罚5元也无所谓。后来，企业就加大罚款力度，改为迟到一次罚款100元。制度实施以后，员工的抵触情绪加大，认为企业制度过于严厉。最后规定迟到一次罚款10元，同时在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把自己的名字写上去，保留三天。此项规定一经施行，迟到的员工就大大减少了。

2.制度要有刚性 制度要有刚性，不应留有讨价还价的余地。传统企业员工犯了错误以后，先是口头批评，然后书面警告、写检查，最后开除，这种阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在讨价还价的余地，受罚者会争取最轻量的惩罚方式。

【案例】

某企业售后服务部的一个员工遭到客户投诉，尽管该员工并没有太大的过错。但是，企业认为有客户投诉，说明此员工的服务不能让客户满意。按照企业的制度，企业对该员工进行了罚款。这就是制度的刚性，不能有讨价还价的余地。

3.制度要有三个假设

管理者要充分了解该企业的员工处于什么样的位置，然后设法让员工取得最好的工作业绩。在制定制度的时候，管理者要先进行几项假设：

第一，假设员工无法独立完成这件事情，那么管理者就要做一名教练，要教导员工如何去做。

第二，假设员工会做，但却不做。这就需要管理者进行监督检查。

第三，假设管理者检查了，但是没有用，员工还是不做，那就要加大惩罚力度。

4.注意情理法之间的综合平衡

中国人比较讲究人情，管理者应该以情为先，首先要对下属员工有感情，让员工感觉到有面子。然后由情入理，以理为主，跟员工讲道理。如果员工还是犯错，那么到最后就是法不容情。

【案例】

某企业要裁员，张某在被裁名单之列。一天，人事部王经理把张某叫到自己的办公室，张某一进来，王经理就热情地给张某倒了杯水，微笑地说：“先喝口水。”稍后再转入正题对张某说道：“是这样的，你到企业来也已经两年了，为企业做了不少的事情。但是，目前我们企业的经营状况发生了一些变化，岗位调整在所难免，而你个人的能力在现有的岗位上不太能胜任，根据上半年的一些考核情况，你在这个位子上已经不太合适了，你看看，还有什么要求，如果没有什么要求，希望你下午5点钟之前收拾好，我会派人把你送回去的。”张某听了尽管很失望，但是也不会将郁闷发泄到经理身上。

【自检5-1】

业务部的小赵和司机小钱出去送货，到客户的工厂时刚好是中午休息时间，他们要等到下午上班以后才能卸货，客户工厂售货员小孙对小赵开玩笑说要求小赵请自己吃饭，小赵是一个直爽大方的人，热情地请小孙吃饭，三个人总共花了68元钱。第二天，小赵来找财务部签字报销招待费。企业规定，业务人员未经企业批准，不得对客户请客送礼，3000元以下的费用，审批由财务部经理全权处理，不用请示老板。作为财务部经理，你会不会给小赵签字报销？

参考答案：根据不同的企业情况，灵活处理。假如该企业非常注重管理流程、重视制度，是个几千人以上的大企业，就不能报销。假如该企业目前规模比较小，提倡人性化管理，像小赵这样的人尽管业务很少，但有很多事情还是需要他们去打理，那么就应该报销费用。但是报销的同时，后续的工作要马上进行，例如开会、制定规定，以便杜绝此类现象再发生。

案例讨论

1.案例

企业有一名负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深，常常忽视企业的制度，

对同事的态度也比较恶劣，爱占企业的小便宜，常常拿私人的打的费报销，让企业很头痛，此人工作中业绩不是很突出，但没有犯大错，请问该如何处理这样的员工？

2.讨论和分析

? 梳理管理制度是否有漏洞。案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上的漏洞有机可乘。管理者应该反思自身的管理意识、观念及企业的管理体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。

? 加强企业文化建设。如果制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性的。两项建设并举，才能有效解决问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，新老员工都能够准确无误地把握公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。

? 观察问题员工，监控改进情况。对长期没有改进起色的员工予以辞退。在此过程中，管理者需要考虑此人的可替代性如何，辞退的理由是否有“警示”性，是否能以此为契机对公司进行整顿，并重组员工队伍。

第十一讲 如何带领下属取得好业绩（三）

最实用的管理手段——目标管理

如何让下属取得更好的工作成绩，如何带领团队更加顺利地完成任务？这就需要借助目标管理。目标管理是一种管理手段，也是一项管理技能，无论企业的规模多大，目标管理都适用。实际上，目标管理是属于企业绩效管理的内容，是从属于绩效管理大概念的一个小概念。企业制定目标是为了让下属实现目标，如果下属完成得不好，管理者就应该对其进行批评指正，完成得好就予以表扬，让员工感觉到自己有奋斗目标，否则就会失去斗志，不知道工作的意义。因此，如何为下属制定目标、做好目标管理是每一位管理者必须要解决的问题。

（一）设置目标的SMART原则 S——特殊性（Specific）：目标应该具有一定的特殊性，一些重要因素应该在目标制定过程中给予重视。

M——可测量性（Measurable）：目标是过程预测的一部分，目标是否能达到应该有非常明确的显示。

A——可实现性（Achievable）：目标必须具有可实现性，不能实现的目标是没有意义的。 R——现实性（Realistic）：现实目标具有一定的挑战性。但是，这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。

T——时间基础（Time-based）：要为目标限定一个时间期限。

（二）目标考核的因素

1.考核周期

? 尽可能缩短考核周期

只有缩短考核周期，才能控制过程，控制结果。若是一年才考核一次，考核的时候心惊胆战，考核之后难关就渡过去了，不会有任何起色。因此考核的时间跨度不能太长，缩短考核周期，不断考核，从而控制过程，进而控制结果。

? 不同岗位有不同的考核周期

在企业里面，管理者通常根据每个员工职位的高低、管理权限和管理幅度大小、其工作与企业整体营运的关联度等因素确定不同的考核周期。在企业中，上到董事长下到基层员工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副总经理权利很大，且工作与企业营运的关联度较高，要动脑筋去思考企业的改善问题，因此对副总经理的考核周期应适当长一点，可以每季度考核一次；而项目经理最好是月度考核，因为其工作权限相对较小；科长、车间主任等可以一个星期考核一次；基层员工则需要每天考核。

2.考核指标

考核的指标要有关键性，一些无关紧要的日常工作没有必要作为一个考核指标，因为日常工作属于“规定动作”，“规定动作”要求不折不扣地完成。而“自选动作”要争取高质量地完成，所以“自选动作”才是考核应该采用的指标。例如：生产人员主要从交期、成本、质量这几个方面进行考核。销售人员的考核指标则可以有以下几项：销 …… 此处隐藏：3044字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……