人力资源案例分析的报告-摩根斯坦利2012.11 - 图文(3)

在帕尔森加入公司时，他就已经知道公司计划需要修正。由于公司在资本市场经营方面做的太少，甚至跟它最重要的银行投资客户也联系甚少。 而且银行部门的人手严重短缺。金融市场的客户流动性比其他领域的更高，而且需求率也最高。客户希望在几分钟内就得到答案而不是几个小时。“摩根斯坦利方式“则是要建立协同，但是如果他等到与别人取得一致，生意则早就被抢走了。摩根斯坦利的经营模式强调的是一种协调一致和团队合作，希望获得利益最大化，但又不能以牺牲企业文化、团队合作以及机制的完整性来达到这一点。

综合评估来看，帕尔森个人的原因主要是：理事会成员对他从根本上否定他们的作用不甚高兴；交易员对他怀疑他们的市场知识十分不满，即使他是对的。保罗虽然知道同事们的意见，但并没有及时的去有效加强彼此之间的理解和沟通，不明朗的态度助长了意见的蔓延和扩大。

二、是否晋升帕尔森

在做出决定之前，我们需要对帕尔森进行一个客观的评估。从案例中提供的资料，结合岗位职责及绩效评估（详见附件），我们可以做出如下评估结论：

优势：十分了解客户和市场、专业能力强、广泛且良好的客户人脉资源、工作积极主动、有良好的判断力、客户开发销售能力强。是个独一无二的销售天才。

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不足：计划性不足、与内部及上层的沟通不够、跨部门合作协调性需要加强、领导能力需要提升。

结合上述评估，帕尔森的个人能力强，能够胜任现有的工作岗位，同时，对于与个处于变革时期的组织，也需要他这种具有“打破文化”的人才，通过他的影响使组织的不良制度和习惯得以改善。但若要晋升到经理职位，他在沟通能力、跨部门合作及领导力上还有欠缺，需要给予时间培训提升，否则将产生部门间的更大矛盾和内耗，不利于组织的稳定和发展。

三、如何针对不同层次的人才采取不同的策略，如何管理游离于企业文化外的核心人才

要想充分有效的利用好这种人才，要结合“胜任力的投入产出模型”，即：合适的胜任力（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）。

依据该模型，合格的胜任力既包含了对任职者必备知识与技能的要求，同时也包含了胜任力的“潜在”要求。为了实现高绩效还必须要求任职者按照企业所倡导并遵循的有效的行为方式开展工作。因此，基于员工胜任力与企业战略目标实现的关系，一方面企业要选择具备相应胜任

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力的员工实现并完成对企业的目标承诺；另一方面，员工也要在识别了自身胜任力的基础上，选择并从事适合其胜任力发挥作用的工作/职位，从而获得个人在企业的职业发展与价值实现。所以象帕尔森这种人才必须在这方面有充分的绩效目标设定及评估，必要时给予相关培训。

第四部分、解决方案

一、 是否该晋升罗伯特·帕尔森。

这个问题的权衡实际上是企业文化与个人特质之间的权衡。我们知道，企业文化是企业的指导思想、经营哲学、管理风格以及员工的行为方式等的综合体现。它能够起到统一员工思想、激励员工精神、提供企业发展战略以及提高企业声誉的作用。企业文化是一个企业长远发展的基石，是左右企业成败的关键因素。从上述分析可知，摩根斯坦利的企业文化是以“ONE FIRM”为理念，强调团队合作。而帕尔森的行事风格比较强调个人特质，明显与该企业文化存在冲突。鉴于此，如果选择晋升帕尔森，可能出现如下后果：

1、如果帕尔森升职，短期内会给其它员工造成这样的误解：只要能力突出，能够给公司带来利润，不管其行事风格是否符合公司主流价值观，都是能够得到嘉奖的。由于帕尔森是保罗纳什尔从原来任职的企业带过来的，如果升职，势必被认为是保罗对帕尔森的偏袒。这样的误解不仅会削弱保罗纳什尔的领导权威，长远来看，势必冲淡企业文化，冲击企业的核心价值观。

2、对于帕尔森本人来说，在目前的情况下得到升职也未必是好事。因为其行事风格势必与下属和同事产生冲突，从而导致下述或者同事的