204波士顿咨询—某大型集团组织结构于与关键绩效考核指标问题及

某公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划组织结构与关键绩效考核指标

议程综述

主要发现

项目建议

实施计划

-1-

总结(一)某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 组织结构 汇报线较多 一种职能分散于几个不同地方 区域内的生产和采购向销售大区报告

关键绩效指标 -

关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定性的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系

- 考核结果与奖励系统不明确相关 人事管理 - 能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能

-2-

总结(二)

流程 -

自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析

信息系统 - 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台 项目管理 - 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求

-3-

总结(三)

为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应 采取若干行动 关键绩效指标管理系统 - 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造 的驱动因素紧密连接 - 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系 组织结构重组 - 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 - 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位

-4-

议程综述

主要发现概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理

项目建议

实施计划-5-

组织结构/管理体系的关键组成部分业务发展战略结构 组织架构 岗位与责任 职位描述 战略规划 投资决策

流程

项目团队 任务小组 设计项目组 委员会

关键绩效指标/激励机制 关键绩效考核指标 激励机制 招聘 培训

人事管理

信息技术(1) 信息需求 系统结构

行为与结果(1) 未包括在本项目范围中 -6-

双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备业务增长战略

挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作

结构 组织架构 职能与责任 职位描述

流程 战略规划 投资决策

项目团队 工作团队 设计团队 委员会

挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如:

关键绩效指标// 激励机制 关

键绩效考核 指标 激励机制

人事管理 招聘 培训

信息技术(1)

发现员工所需的新能力 信息需求 系统结构

岗位与责任的重新定位

行为与结果

下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题-7-

议程综述

主要发现概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理

项目建议

实施计划-8-

组织结构

主要发现：组织结构现象 ...这是某公司当前发展状况 的自然产物... 某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构 ...但可能会成为问题 不利于能力的快速培养, 而且 具体工作的责任权限难以落实

过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部

岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监

考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺

难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调

未能专设业务发展部 - 当前专设业务发展职能不 太健全

某公司最近1-2年的新业务显 著增长

缺乏人才培养的平台以满足快 速增长的业务发展需要

有必要加强对高级经理的授 权

公司处于快速发展阶段时需 要快速决策

在进行决策时，总是依赖于最 高层管理者

-9-

组织结构

频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的 针对性以及职责的明确都产生了负面影响实例1:财务相关部门2001年7月以前 财务部 资金部

实例2:培训部2001年10月 成立培训部

实例3:设备部2001年7月以前 设备管理部

2001年7月到9月 会计检算部 财务管理部 付审办

2001年11月 撤消培训部

2001年7月 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部

2001年10月起 会计检算部 财务管理部

2001年12月 在人力资源部内重设培训分部

2001年11月 重新成立设备部

“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了 ……” ……-10-

组织结构

额外的任务导致对核心责任的关注不够例如： 人力资源总 监角色和任务 负责人力资源分配 监督培训规划和协调及其有 效性等 监督人员招聘 2% 人力资源总监通常的角色和责任

设置该项职责的原因

常规的 角色 负责高级管理人员的招聘 5% 人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道 如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之 一

“额外的 任务”

负责信息部 婴儿食品合资企业项目经理

40% 50-55% (时间分配) 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某 公司的人 “人力资源负责人有食品行业数年的工作经验， 最主要的是他英语流利”

当前的重点-11-

组织架构

某公司的组织结构中存在一

系列的问题目前某公司的组织架构存在的问题总裁

汇报线较多 有些情况下多达8条副总裁 总务 财务总监 战略发展 副总裁 对外协作 研发中心 副总裁 销售总部 总经理 市场总监 销售总监 各级销售 公司 总裁助理 党委办 人力资源 财务管理 监察审计 国际业务 市场 工厂 大区 经理(1)

一种职能分散于几个不 同地方 如，财务、采购 区域内的生产和采购向 销售大区报告

办公室

工会

法务

会计核算

产品开发

供应

各分厂

销售管理 六大区

保卫

信息

集团办

各地区 财务主管 各厂财务 经理

设备技术

财务

包装设计

影响车管 质管 动力 发运

工程

办公室

检验

结算

职能与运作层面的目标 联系不紧密 跨部门成本管理不善

膳食

婴儿食品 PET项目 项目

贸易

环卫

食品办

绿化

由于多重汇报导致决策 延误 信息收集不连贯

(1)两名大区经理为副总裁 -12-

组织结构

新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力实例：新工厂的快速建立

新的业务不断在增加……

... 导致了一系列的问题 中层管理人员频繁的周转来满足不断出现 新工厂的需要 “大多数工厂的现任总经理都已不是最初 任命的人选……所有最初任命的经理 都已经被调至更新的工厂的筹建中” 高层管理人员较多地参与到新工厂的操作 性运营决策中 缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技 能强化的平台

1997 河南 巩义

1998 山西 右玉 湖北 宜昌

1999 江西 赣州

2000 陕西 应县

2001吉林延边 江西九江 山东莱芜 四川成都 成都 (PET) 上海 (PET) 新疆石河子 山东沂濛 北京 (PET)

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