业务流程图的画法与流程重组分析

业务流程图的画法与流程重组分析

组织业务流程设计与优化

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流程重组的产生背景1. 企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式， 十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式， 成为管理日益庞大的企业组织 2. 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端； 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不 容忽视的“3C 力量 即顾客(Customers);竞争(Competition)和改变(Change) 力量， );竞争 容忽视的“3C”力量，即顾客(Customers);竞争(Competition)和改变(Change)驱 使企业进入了一个崭新的领域。 使企业进入了一个崭新的领域。 3. 过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理 过去20年来：从目标管理、分散投资、 理论、追求“卓越” 一分钟经理、 20年来 、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣 价值链分析、质量环到矩阵管理， 4. 众多企业应用了信息技术(IT),但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段， 众多企业应用了信息技术(IT),但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而 ),但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段 对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。 对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。

业务流程重组(BPR) 业务流程重组(BPR)应运而生

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业务流程重组的基本定义1990年，著名管理学家美国麻省理工学院(MIT)麦克 . 哈默(Michael Hammer)教授在《Reengineering Work:Don‘t Automate, But Obliterate 》 一 文中首次提出了业务流程重组(BPR)的概念。 1993年，Michael Hammer和James Champy在《Reengineering The Corporation》 一书中正式对BPR做了如下定义： BPR “企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考 和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方 面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 顾客 (Customer)、竞争(Competition)、变化 、竞争 、变化(Change)为特 征的现代企业经营环境。”Michael Hammer

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企业对业务流程重组的需求在全球化市场中， 顾客、变革和竞争等要素，使组织面临的形势十分严峻。 在全球化市场中， 顾客、变革和竞争等要素，使组织面临的形势十分严峻。顾客(Customer)—多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方 市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标 和一切工作的归宿 竞争(Competition):多层面

竞争——从实践、质量与成本三方面比较，谁能提供独占性 的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力 的最集中的体现。 变革(Change)—市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化 已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。

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流程设计与优化的基本原则 在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效基本目标: 合理、 基本目标: 合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务方法： 方法： 流程是定向的 以“客户”为主 客户” 有效利用信息，技术和 有效利用信息， 人力资源 产生效益： 产生效益： 适度的规模 适度的 创建连续改善质量的平 台/基础 降低成本 消除工作中的部门壁垒 信息系统化

“重新开始” 重新开始” 重新开始

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什么是业务流程业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关 的活动流程就是“工作的流动(Work flow)”,是业务与业 务之间的传递或转移的动态过程。

业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的 部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况

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业务流程相关概念业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新

业务 流程 重组

设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价 值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制 营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改 进

业务 流程 优化

流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加 价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅， 从而达到短期的迅速改进

流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要

业务 流程

素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后 通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种 决策结果。

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传统组织方式

部门壁垒

背离需求 顾 客 需 求

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以流程为中心的组织方式

顾 客 需 求

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流程重组成功案例--福特公司票据往来管理原始流程： 原始流程：福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。 福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。 500多名财务人员 通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门； 通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门； 供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、 供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、 发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。如图1所

示。 发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。如图1所示。

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流程重组成功案例--福特公司票据往来管理(续)存在问题： 存在问题：福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、 福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各 自的业务，裁掉了20%的冗员，并以为这样很不错了。 自的业务，裁掉了20%的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自 20 达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。 达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规 模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？ 模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从 100名左右会计人员 根本上再造整个工作过程和工作内容。 根本上再造整个工作过程和工作内容。 调查表明，很多传统的习惯是不必要的， 调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供 应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计， 应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一 致的情况只占少数，但会计部门却有80%的人花大量时间处理这类少数事件。 致的情况只占少数，但会计部门却有80%的人花大量时间处理这类少数事件。又 80 因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查， 因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查， 最后会计部门凭多次核对的发票 …… 此处隐藏：3144字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……