培训年度规划和培训体系建立(精品-张晓彤)

培训

企业培训年度规划和 培训体系的建立

培训

内容介绍：做正确的事 / 正确地做事第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官 -培训职责定位 第二讲 其实培训并不难： 一个中心，两个基本点 第三讲 第一个基本点: 培训需求分析 第四讲 第二个基本点

培训效果评估 第五讲 培训体系的概述 第六讲 培训经验分享

以及误区的避免

培训

第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官CSO(Chief Study Officer,首席学习官-培训职责定位1. 企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展 阶段采用同样的培训战略是危险的

2. 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培 训的投资经常收不回来，什麽原因？3. 员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工— 谁承担着员工培训与发展的成败？ 4. 不同类型的公司培训负责人的设置

培训

Human Resources 人力资源Human Resources Management (HRM) 人力资源管理 Human Resources Development(HRD) 人力资源发展

培训

HRD (Human Resources Development) 整体包含如下内容：Human Resource Development 人力资源发展 (HRD)

Career Development 员工职业发展Employee Education 员工教育

Organization Development 组织发展 Employee Development 员工发展

Training 员工培训

培训

培训当然很重要， 这谁都知道，问题是 具体怎么操作呢？

培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？ 培训和教育， 还有发展， 到底有什么区别呢？

我们目前经费紧张， 应该压缩预算， 问题是应不应该压缩 培训的预算呢？

培训

企业的培训体系的组成培训机制培训管理与实施人员

培训课程

培训

1, 企业培训发展策略---阿什里德模式 该模式出自于1986年，是一个 极有分量的研究项目，由阿什里 德管理学院和管理教育基金会组 织共同发起资助的。

离散阶段 研究人员对英国一些优秀的公司 整合阶段 进行了考察研究，并做了大量的 聚焦阶段 文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：

培训

离散阶段：宣传员工发展的竞争优势 培训与组织目标无关联

培训被看作是一种浪费时间 或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性的 培训是培训部的事 培训职能只归培训部 以纯粹的基础培训为主

培训

整合阶段：经理承担员工发展 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,有强调技能性内容 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业 关注发展问题 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围 的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训通常是脱产的，但通过事业

发展,在职 培训的价值得到了正式的认可 培训计划更多地考虑个人需要

培训

聚焦阶段：自觉学习不断提高 面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与

提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过 程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择培训课程

更加重视评估培训与发展活动的效果培训的职能范围扩大 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 允许失败并将其视为学习过程的一部分

培训

培训是否可以带来竞争优势？ 员工的能力： 会不会用

员工的思维模式：愿不愿意用 管理者的管理方式： 允不允许用

培训

企业本身 缺乏培训文化 缺乏培训机制

培训部门及工作 人员的角色未获 得肯定与支持。 培训工作只是人 力资源的工作。 培训缺乏必要的 制度支持与系统 保障。 只有培训没有后 续的学习。

培训

培训不是 所有问题 的解答

企业内的程序、步 骤等问题，如命令 系统、作业流程等 工作的组织与管理 标准等问题，如权 责的界定、工作标 准等

员工的态度和意愿 等问题，人员的价 值观念、道德问题 等

培训

培训缺乏 系统性、 专业性 的运作

培训没有和经营战 略结合，缺乏有计 划性的统一规划。 培训的形式单一， 缺乏多渠道多形式 的学习管道。 未能有效的落实培 训的追踪评估。 培训未能平衡兼顾 企业需求与员工个 人发展的需求。

培训

3,职责分清以达共赢 冤枉啊！

员工技能不行我有什么办法？人

事部门的培训一定要跟上才行嘛！