青岛啤酒快速并购发展案例分析

案例分析课后思考题

青岛啤酒快速并购发展案例分析

青岛啤酒股份有限公司是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。青岛啤酒创建于1903年，从1997年“一统鲁啤”开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国17个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在17个省区市拥有46个啤酒生产厂。随着大规模的扩张，公司的生产能力从1998年的55万吨达到了2002年的250万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。主营收入以每年30％左右的速度高速增长，摆脱了过去“有品牌，无规模”的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。公司品牌价值跃升至67亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。

一、青岛啤酒上市后为何并购扩张速度加快？

青岛啤酒实力雄厚，自创建以来，在中国啤酒行业中一直遥遥领先，1993年分别在香港、上海两地同时上市。研究表明，并购扩张与内部投资活动共同驱动公司IPO决策。青岛啤酒上市后并购扩张加速的原因有：

1、上市后可以发行股票筹集发展所需资金，啤酒行业的发展需要大量的资金做支持，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。

2、上市促进公司治理的规范化发展，为其长远发展打造了坚实的制度基础。

3、上市后更方便利用资本市场进行并购，实施并购式扩展，以加快发展步伐。

4、针对上市后业绩变脸问题，要持续提高业绩的压力很大。在内部发展乏力的情况下，依靠外延式增长变成非常重要的手段。并购就成了重要选择。

二、结合青岛啤酒今天的发展成就，讨论其通过并购发展的必要性和意义，以及失败的经验教训。

1、必要性

就啤酒行业来说，市场竞争条件下，必须根据产品特性选择其战略。一方面，啤酒是低保质期、不适合长途运输的产品，应采用就地生产就近销售的策略。另一方面，低毛利产品以必须依托规模效应实现超额利润。这意味着啤酒行业应该在各主要销售地均建立大规模的生产销售基地才能实现规模和效益。

就企业自身来说，在经济体制由计划经济转到市场经济之后，青岛啤酒一直徘徊不前，生产能力增长缓慢、市场占有率不断下滑、盈利水平下降，这种艰难的局面持续4年之久。与此

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同时，外国啤酒企业在改革开放后陆续登陆中国市场，试图在中国啤酒市场占有一席之地。面对一系列内忧外患的情况下，青岛啤酒变压力为动力，在总结以往经验教训的同时开始寻找新的发展机会，将“做大做强”作为企业的首选目标。

做大做强首先要加速扩张，相比投资新建厂房来扩大生产规模，并购的效率较高，也经济实用。所以，青岛啤酒根据自身发展情况，实施了跨地区的大规模并购扩张。

2、意义

（1）提高市场份额。提高市场份额，可以使行业相对集中，借此形成一定程度上的垄断。垄断不仅能带来丰厚的垄断利润还能提高竞争力。横向并购能显著提高市场份额。

（2）规模经济。啤酒行业固定资产占总资产的比例高达40％以上，所以规模效应对啤酒企业的发展来说十分有利。而且啤酒的生产设备专用性很强，低成本并购啤酒企业后，可以获得这些专用资产，优化资源配置。

（3）低成本扩张。并购这种扩张方式一方面可以降低成本，另一方面可以减少进入当地市场的阻碍，同时占有当地企业原有的市场份额，扩大规模实现规模效应，建成跨行业、跨地区、综合性的享誉海内外的大型企业集团。

（4）产业集中。充分利用自身长期形成的品牌、资金、技术、政策、规模等优势，通过资本运营，对小、散、乱的啤酒市场实施资源整合，改善行业结构。

（5）技术创新和改善产品结构。我国啤酒市场的结构有一定的特点：高端产品所占比重低，不足20％；中低端产品所占比重高，超过80％。因此呈现“金字塔”式的结构。塔基低端产品的潜力巨大，而青岛啤酒主营中高档产品。要获得长远发展，必须要适应市场发展的需求，使位于金字塔不同部位的产品分别对应不同的市场结构，通过对产品结构的调整达到丰富产品线的目的。青岛啤酒根据不同地区、不同消费者的需求差异，通过并购来开拓中低端市场，将市场重心由塔顶向塔基转移。

（6）协同效应。通过有效地并购整合可以实现协同经营，使青岛啤酒和被并购的啤酒企业在一个新主体的管理下，通过企业之间的优势互补，为并购双方创造更多的价值。也就是使并购新主体创造的价值大于原来两个独立企业价值的算术和。

（7）实现地产地销。青岛啤酒奉行“地产地销”的“新鲜度”管理模式，采用“地毯式轰炸”、“门对门服务”的直供方式。通过在全国各地开展大量的并购活动，实现青岛啤酒由“产地销”向“销地产”的转变升级。

3、失败的经验教训

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青岛啤酒走的道路是在省内采用强弱联合，省外则采用抢占市场制高点的策略。青岛啤酒原老总彭作义说：“按正常做法，青岛啤酒应该是兼并一家消化一家后，再去实施下一步兼并，青岛啤酒也好有时间处理好与企业相关的一些问题。但是面对啤酒行业的大整合，青岛啤酒必须利用自己的品牌优势，完成全国的战略布局，青岛啤酒只能在跑步中调整自己。”

从总体上看，青岛啤酒的规模扩张还是成功的，至2001年，通过全面实施"大名牌"战略，青岛啤酒在全国已基本完成战略布局，抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略转变；对购并企业，推行青岛啤酒管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理思想和理念。

但初期的大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需求和并购后的整合难题。有关财务指标表明，青岛啤酒的产量迅速增加，1999年末达到107万吨，一跃成为国内生产能力最大的啤酒集团，但与此同时，利润却急速下滑。2001年，青岛啤酒收购的 45 家啤酒厂中有一多半在亏损。

（1）快速扩张带来的问题

①资金方面。1993年，青岛啤酒在国内啤酒行业中率先完成股份制改造，在两地上市，青岛啤酒共募集资金16亿元。但这笔钱在1998年已基本用完，之后的几年时间，青岛啤酒因为业绩不达标，无法从资本市场募得一分钱。因此，对青岛啤酒来说，资金就成了一个大问题。直到2001年拿到增发的资格，才让青岛啤酒缓过来一口气。

②管理方面。青岛啤酒目前已拥有近40个生产基地、30多个品牌，遍布全国10多个省市。管理这些企业本身就是一件费力而又成本高昂的事，青岛啤酒的成本一直高于国内同行。这也许就是青岛啤酒在获得收购企业的欢喜之后，不得不付出的巨额代价。如何将收购的近40家企业纳入青岛啤酒集团的管理体系，真正形成高效率的管理机制，是当务之急。

③文化方面。比管理和规模及品牌更为重要的问题是青岛啤酒集团如何将近40家企业的不同企业文化和价值观融合起来。价值观不同是导致世界上大多数企业并购失败的首要因素。尽管青岛啤酒有着百年以上的历史，拥有丰厚的文化底蕴，但它所收购的企业五花八门，有国企、外企、合资企业、集体企业，它们各有各的企业文化和价值观。虽然青岛啤酒可以用资本纽带将它们整合在一起，但资本不是万能的，在人们的价值观面前，有时甚至是很脆弱的。

（2）扩张之后的整合

整合，这个随着并购和扩张而衍生出来的行为，有时显得比扩张本身更加重要。针对以 …… 此处隐藏：4366字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……