跨部门协作技巧

跨部门协作技巧 许多企业的部门主管们都会遭遇这样的尴尬：职位有了空缺，人力资源部频频向用人部门推荐，却始终无法令他们满意。营销部门在产品性质或者交货期上对客户做出了其它部门根本没法兑现的保证，结果不仅引起公司内部磨擦，也造成顾客不满；轮到季度和年度的绩效考核了，经理们总有理由推迟工作评定；轮到报第二年的预算时，因为知道企业内部的工作流程肯定会有所拖延，所以经理们故意做大预算、报长进度。 这些就是企业中所存在的“部门墙”，它们形成层层障碍，使部门之间的协作困难重重。如何才能打破“部门墙”，保证业务流程通畅，提高公司内部沟通的有效性，让员工发挥出潜力？这是每一个管理者都面临的挑战。 社会背景：

社会化大生产之后，分工越来越细，没有任何一个部门可以独立的为企业创造利润。独木难撑大局—单打独斗、强人时代已过 ；需要借助别人，一起实践理想；对内，可以满足员工情感上有所寄托的需求；对外，可以众志成城，成就大事业。

主要障碍:

职责不清；作业无规范；主管对跨部门合作缺乏认识；缺乏沟通。

积极因素：

领导重视；行业需求；员工现状改变的要求。

跨部门协作的技巧有很多，此处列举一二：

1、凝聚共识

达成合作绩效的概念，常会有一些冲突，所以在凝聚团队共识的过程中，要注意不要去做少数人的独裁或多数人的暴力。在少数人的独裁中，由少数人决定并不是好的。在多数人的暴力中，有些人处于公司非正式组织中的关键人物，不能因为他的意见而左右了其它同事，而促成了一件不成熟的决定。

2、有效沟通

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 有效沟通的步骤：

步骤一 事前准备

步骤二 确认需求

步骤三 阐述观点

步骤四 处理异议

步骤五 达成协议

步骤六 共同实施

3、明确职责

制订职务说明书；

制订岗位职责表；

明确跨部门合作责任。

4、规范作业

制订作业说明书；拟订作业流程；规定前后手作业配合原则；制订作业手册。

5、遵守承诺

守信是合作的基石；在跨部门合作业务中或在处理跨部门问题时，一旦作出许诺，必须按时、保质、保量，不达任何折扣的兑现；没有把握，不要轻易许诺；公司的各项制度、规章、作业规范所规定的内容是合作各方共同承诺的体现，必须信守执行。

6、换位思考

跨部门合作需要各方互相了解、理解，换位思考是加强各方相互了解、理解的有效手段；换位思考的前提是要了解对方；换位思考的核心是思考，是以对方或对方的业务开展为中心考虑问题；最好的换位思考方式是岗位轮换。

7、管理冲突

冲突是阻碍合作的拦路石，但同时也是促进更加有效合作的催化剂；在强化冲突管理中，每次在讨论目标、责任分配的时候，冲突是最明显的；冲突并不可怕，唯有在冲突冲突之下产生的共识，才是大家能一致共同遵守的目标；冲突的发生是合作的业务与原来有了新的发展，是业务发展的矛盾，不能上升为个人矛盾或部门间的矛盾；在跨部门合作中，胸怀坦荡、互敬互让，是化解冲突最好的方式。

8、绩效分享

跨部门合作中绩效在形式上最终只体现在合作各方中的最末端一方；实质上，在跨部门合作中，离开任何一方业务都不能正常的开展，更无法产生预期的绩效；在跨部门合作中由于分工的不同，对于绩效贡献的比例亦不同；在绩效考核中对跨部门合作工作的绩效考评必须重视绩效分享问题。

9、责任共担

跨部门合作时，任何一个配合环节出了问题，都不仅仅是哪一个环节或哪一个部门的问题；跨部门合作不仅仅是某一个部门按作业流程规定做完自己分内的事情，亦有责任跟催和协助前后手完成任务；跨部门合作业务未达成预期指标的责任应由所涉部门共同担负。

10、流程再造

流程，就是完成业务获得绩效的过程。 流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路，“再造”就是“使流程最优”。站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。

乔治定理：

有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。提出者：美国管理学家小克劳德·乔治 点评：沟通是企业成功之本。对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。通过沟通可以增强员工的信心，可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中，集合每个人的力量，将之引向整个团队最终追求的目标。 威胁免疫力：

人们往往会假设他人的受压能力要低于自己的承受能力，从而导致了种种过度谨慎的行为。