炼钢作业区ISO9000质量管理体系培训教材(2)

4） ISO9000族与TQC

由于我国在1970年从日本引进了TQC，当时叫全面质

量管理，在我厂也曾轰轰烈烈搞了一阵，故有必要将此与ISO9000的区别做一讲解。在2000版ISO9000标准中也对这个问题做了区分。

ISO9000与TQC分别反映了欧美和日本的质量管理精

华，两者有许多相同和相似之处。如都是依据质量环原理，来控制产品形成全过程；都按照PDCA管理循环的方法来不断改进质量控制；都要求生产出满足用户需要的产品；都要求经营管理中以质量为轴心；都提倡用事实说话来寻求质量控制的动态规律等。

然而两者也存明显差异

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2000版的ISO9001比TQC有了很大发展，它的概念界

定更准确，实用性，有效性更强，更成熟。ISO9000有了质

的飞跃，代表当今质量管理潮流。ISO9001标准在国际范围

内是一个规定质量管理体系的基本入门。由于工业基础、人

员素质、技术水平、管理水平、文化背景的差距，因此对我

国来说是一个相当高的标准。

第二章 质量管理的基本原则

共有八项原则，它是在吸收戴明、朱兰等质量管理大师

的质量管理思想和世界上许多优秀企业实施TQM的成功经

验的基础上，并参考质量管理的先进标准和优秀管理模式总

结提炼出来的。它是当代质量管理的理论基础，它不仅指导

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组织按ISO9001建立质量管理体系，按ISO9004完善质量管理体系，同时也是实施TQM的原则，这些原则具有永恒的指导意义。许多原则也是当今企业组织生存的最基本原则，对企业中其它管理也具有重要的指导意义。

2. 1 以顾客为焦点

2.1.1 以顾客为关注焦点的理念的树立

组织依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求,并争取超越顾客的期望。判断产品质量的唯一标准是顾客满意。组织的一切管理是“顾客”，不再是产品导向，处处考虑到能否比竞争对手为顾客提供更理想的产品和服务。失去顾客企业就会走向灭亡。

顾客今天的满足并为意味着明天满意，顾客的要求会随

着社会的以展不断变化的，故一个企业要持续满足顾客这种不断变化需求。

在这方面日本松下公司可谓楷模。当他的顾客丰田公司

提出要让松下把供货价格下调5％（当时松下在这方面的利润只有3％）时。松下认真分析了对方要求，认为对方提的并不是无理要求，而是按国际标准价提的，松下果断接受了这种要求。重新设计了符合要求的低成本产品，不但赢得了丰田公司的认可，还赢得了世界市场的认可。

统计表明：争取一个新顾客的费用相当于留住一个老顾

客的5倍；一个不满意的顾客，会把抱怨向10个以上的亲

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友、同事、同学、同伙倾诉。

2.1.2 以顾客为焦点原则的实施要点

1） 确保全组织范围内树立顾客意识

这个原则的树立不仅是领导层的事，而是每一个员工的事。这理的顾客不仅指外部顾客，也同时指内部顾客。对我们炼钢作业区来说，轧钢作业区就是我们的顾客。对作业区内部来说，下一个活动就是一个岗位的顾客。我们作业区的每一个员工都必须转变过去以产品为中心的观念到以顾客为中心的理念中去，这是我们质量培训的第一个目标。必须理解顾客的满意是生存攸关的大事，是争做“一流作业区”的前提。从而树立“涉及顾客的无大小事之分的观念”，都必须无条件的使之满意。

2) 充分理解顾客的需求和期望

3) 确保组织的目标与顾客的需求一致

4) 重点管好与顾客接触的第一线测量顾客的满意度并

采取相应的措施

2.2 领导作用

2.2.1 领导作用的概念

领导的行为、思想、态度对员工会产生重大影响。领导

重视的事情、关心的事情，员工也格外关心。这是人类正常的心理行为。在管理界有一句格言，管理责任“二、八开”。即发生质量责任80％应是管理上出现了问题，20％是执行者

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的责任。也就是说只要管理者参加80％的问题都可以解决。从我国各方面失败的案例可以得出，高层领导亲自抓工作还不行。还必须按照ISO9001：2000版的要求，亲自领导、策划及推行质量管理体系，将本组织宗旨、方向和内部环节统一起来，他应以挥9个方面的作用。

2.2.2 充分发挥领导作用的实施要点

1） 考虑所有相关面的需求和期望。

2） 为组织的未来描绘清晰的蓝图，制订富有挑战性

的战略目标。

3） 在组织内营造“一切为了顾客满意”的氛围，建立

相应的管理文化一个组织的管理文化代表组织的信念、道德和价值观，它直接反映了组织处理内部和外部事物的基本态度，直接影响成效。对于企业来说，企业文化的轴心集中体现是质量文化。而领导行为、思想及思维方式将影响企业文化理念。领导推崇什么、反对什么、坚决制裁什么都会使下级管理者和员工投其所好。领导关注什么（如产值、利润、质量、交货期等），员工也关注什么; 领导如何处理组织中的关键问题将会影响到员工，使之认识到什么事该做，什么事不该做，什么事应先做，什么原则必须坚持。

4） 为员工发挥积极性提供保障和激励机制

如果一个企业领导能营造一种使员工的需求和期望同

组织需求、期望相一致的氛围，每一个员工都会按一定的要

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求在去实现自己需求、期望的同时，来实现组织需求和期望（也就是要让员工在自己的岗位上当老板）。这时所聚集的实现企业组织目标的能量是巨大的，企业组织这时好比一个能量放大器, 把领导一个很小的能量成千上万倍放大。

具体做法是明确企业宗旨、精神、行为；明确各级岗位

责任制（岗位规范）；提供所需的合适的资源；创造适宜的工作条件和环境；增加员工的智力投资（招聘、培训、淘汰等）；评估员工能力和业绩，并予以激励；建立一个良好的用人机制，满足大多数员工的不同层次的需求。

5） 参与持续改进

不是在于“一竿子插到底”，而是提供一种氛围去实现

一种新目标。

6） 持续自我反省

一个成功领导的重要条件是要善于不断反省和自我审

视、检讨自己的思想、思维方式和行为方式。

以上6条也是一个领导必须遵循的原则和方法。

2.3 全员参与

2.3.1全员参与概念

人是生产力的第一要素，是科技水平的发展者和提高

者，是一切活动的参与者，企业领导要把企业中大大小小的事都归结到对人的管理上，这也就是说人的管理是企业永恒的主题。人是企业组织中的第一资源，也就是“以人为本”

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的理念，它函盖了以下理论。

1） 员工的质量意识是质量管理体系有效运行的重要

前提

质量观念已有了很大的发展，当今已为能不满足于生产

出符合标准的合格产品，而是要生产使顾客持续满意的产品为目标。

a. 符合质量方针和质量管理体系要求重要性

通过理解质量方针、质量目标及质量管理体系文件中与

自己工作有关的要求，意识到本职工作与满足顾客要的关联。

b. 岗位工作对质量活动实际的或潜在的重大影响。

c. 员工业绩改善可能带来的效益。

d.员工技能是保证各种管理程序和作业要求得以实现的

重要条件。

2） 员工的质量行为取决于自学性、主动性和创造性

的激励，员工是主人，而不是规章、制度、程序、规范的奴隶。

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