重庆联通公司岗位定编工作分析(3)

③统一指挥原则

统一指挥原则是指组织设计必须使组织的各分系统和个人在完成任务的过程中必须服从以各上级的命令和指挥，以达到协调统一。

统一指挥原则要求指挥命令系统明确，即上下级之间的权利、责任和联系渠道必须明确，一个下级只接受来自一个上级的决策和命令，不得政出多门，上级对下级不得越级指挥。“多头领导”和“政出多门’’是造成权责不清、管理混乱的主要根源，因此一定要杜绝。

④灵活性原则

结构设计应该使组织内部的部门和机构最大限度地发挥其主观能动性，同时可以根据内外条件的变化，自行调整一部分部门范围内的组织工作，而并不牵动整体结构的变化，增强整体结构稳定条件下的内部灵活性。

⑤效率效益原则

效率效益是设置组织结构的最根本原则。效率是组织结构合理协调的标志，效

益则是设置组织结构的目的，规定了组织活动必须达到一个什么样的目标。这一原则要求所设计的组织结构必须能实现效率运转，而组织活动的机构必须有一定的效益。

⑥管理跨度原则

管理跨度原则是指跨度的有限性决定了管理跨度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定。

这一原则要求确定管理跨度必须分析影响跨度的直接因素与间接因素，以使主管人员能确定一个适合自己的跨度，避免主管人员的能力过剩和能力不足。

⑦目标明确和分工协作原则

１）目标原则

任何一个组织，都有其特定的目标，组织结构是为实现组织的目标而设置的。组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对其实现目标有利为衡量的标准，而不能有其他标准。所以，在设计组织结构时，一定要首先明确组织目标是什么，每个分支机构的分目标是什么，以及每个人的工作是什么，根据目标来设置相应的机构。即因事设机构、设职务、配人员，而不能因人设职务、因职找事。即先把人调进来，然后再找事安排职务，设立机构。

２）分工协作原则

组织目标的实现，要靠组织全体成员共同的努力。这就要求组织必须坚持分工协作原则，把组织目标分解并落实到各个部门各层次和各个成员，这就是分工。分工规定各个部门、各层次和各成员的工作内容，工作范围，即明确干什么的问题。

有分工还必须有协作。为了确保组织目标的完成，组织内各部门、各岗位都必须进行协作。协作就是要规定各个部门、各层次和各岗位相互之间的关系，协调配合的方法。如果组织内各部门、各岗位不协调一致，相互间的力量就会削弱和抵消，组织的职能将受到严重削弱。

⑧弹性原则

组织结构要富有弹性。要根据客观情况的变化实行动态管理。组织是整个社会环境的一部分，组织与社会环境的密切关系，受社会的政治、经济、文化等因素的制约。组织内的各个方面因素也在不断地变化着。因此，组织结构既要有相对的稳定性，不要轻易变动，又必须随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整，使组织结构具有弹性。墨守成规，长期不变的管理结构，不符合组织结构设计的弹性原则，它抑制员工的经济性与创造性。

２．１．４组织设计的步骤

①工作划分根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总的任务划分为一系列各

不相同又互相联系的具体工作任务。

②建立部门

把相近的工作划为一类，在每一类工作之上建立相应部门。在组织内根据工作分工建立职能各异的组织部门。

⑨决定管理跨度

所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥下级的数目。应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。

④确定职权关系

授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权利。从而确定组织成员间的职权关系。

１）上下级间的职权关系，即上下级间权利和责任的分配，关键在于授权程度。２）直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策与指挥权。可以向下级发布命令，下级必须执行。而参谋职权是一种顾问性质的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。参谋人员一般具有专业知识，可以就自己职能范围的事向直线人员提出各种建议，但没有越过直线管理人员去命令下级的权利。

⑤通过组织运行不断修改和完善组织结构

组织设计不是一蹴而就的，是一个动态的不断修改和完善的过程。在组织运行中，必然暴露出许多矛盾和问题，也会获得某些有益的经验，这一切都应作为反馈信息，促使领导者重新审视原有的组织设计，酌情进行相应得修改，使其日臻完善

【４】。

２．２工作分析理论

２．２．１概念界定

一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析（ｊｏｂａｎａｌｙｓｉｓ）就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）来说适合被雇佣来从事这一工作。

安鸿章认为：工作分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范，工作说明书等人事文件的过程［ｆｌ。

在哈佛模式人力资源管理中提出：工作分析，是指根据工作内容，分析工作的形式、繁简难易、责任重轻，执行工作要求具备的学识技能与经验，进而指定担任

工作所需的资格条件网。

工作分析是人力资源开发与管理的基础工作。工作分析又称职务分析，是指对组织汇总各项工作的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作说明书。

目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用员工等等工作。

２．２．２工作分析的步骤

①拟定工作方案和要求，决定工作分析的方法（如询问法、实地观察法、工作者自行记录法、关键事件法等）。

②选择适当的人员组成专业小组，承担工作分析的各项具体工作任务。

③组织工作调查，深入了解各岗位工作情况，掌握真实的数据资料。现场调查的内容主要有：使用的设备工具、操作内容、劳动强度，工作条件和环境、责任、所受的监督、安全危险程度，所需的文化、专业知识、经验和能力，等等。

④将所获得资料加以整理汇总，编制出工作说明书和工作规范，经试用修改完善后正式公布实施。

２．２．３工作分析的结果对定编的意义

工作分析可以建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到相应位置，从而确定企业的职位数量和任职者人数、构成，为定编提供依据。工作分析还可以准确揭示每个职位的工作形式、特征、责任大小、技术难易、任职者所需资格等职位特点和任职条件，为人力资源其他管理工作提供依据。

因此，可以说定编工作是工作分析的应用之一，或者说是工作分析工作的延续

【６】。

２．３定编定员理论

２．３．１概念界定

企业编制有广义和狭义之分。广义的编制包括组 …… 此处隐藏：2462字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……