重庆联通公司岗位定编工作分析(2)

重庆联通公司是直属中央的地方企业，是中国联通公司在重庆的分公司。在激烈的市场竞争环境下，重庆联通公司作为本地通信行业的新生力量承受了巨大的压力和挑战。公司领导提出了在促业务、抓发展的同时强调要精细化管理，练好内功，

为下一步的快速发展奠定基础。因此，公司提出在公司发展到十年之际应在人力资源管理上有所提升，及时解决业务发展与人员需求的矛盾，确定科学合理的人员编制。在公司领导的严格要求和市场环境的急迫需求下，最终促成了重庆联通公司岗位定编工作的开展。

在重庆联通公司的组织结构中，根据不同的性质，部门分为三类：职能管理部门、支撑部门和生产部门。职能管理部门指综合部、财务部、人力资源部等负责职能管理工作开展的部门；支撑部门指对一线生产单位起着广泛的技术支撑部门，如：移动部、基础网络部、信息化部等；生产部门指直接承担公司经营任务指标的一线部门或单位，如：集团客户部、城区分公司、郊县业务中心、地市分公司等。（具体组织机构图见公司简介章节）

在重庆联通公司定编工作开展中，相对而言，职能管理部门人员较少，但岗位类别多，无法用单一的模型来进行计算，则多以专家法的形式结合企业实际情况进行定编；支撑部门部分岗位可以通过量化的指标来进行测算；生产部门的人员最多，承担的任务最重，岗位工作情况和人员情况复杂，因此，在定编定员问题上，也是矛盾最突出的部门。本次定编工作的重点也在于此。随着定编工作的开展，作者本人作为本项工作的主要实施人并承担了该项工作的具体组织与实施，结合工作实践形成了本文。由于论文篇幅所限，论文将重点选取职能部门和一线生产部门的定编模型设计与测算来进行阐述。同时，考虑到企业的资料的保密性，本文对部分资料和数据进行了调整，特此说明。

１．２研究的目的和意义

国有大中型企业的人力资源管理是我国国有企业改革中的一个重要课题。也是目前国企改革中的热点和难点问题。许多专家学者在理论和实践中对国企的人力资源的开发和管理作了大量的研究，但是专门研究企业定编定员问题的却非常少。然而，定编定员作为企业人力资源管理的一项重要工作内容，直接影响到企业整个人力资源管理实施的效果。因此，这方面的研究显得尤为重要。本文以重庆联通公司人力资源岗位定编工作为切入点，对人力资源管理中科学定编定员的应用进行了分析和尝试。论文在企业定编定员问题上做了有意义的研究和实践，希望能为国企管理者和改革者提供一些帮助和参考。

重庆联通公司作为中国联通（国有企业）的一个比较典型的代表，具有国有大型企业和其他所属行业的一般性。因此，通过本课题的研究，对于解决我国国有企业定编定员的问题和困难，实现国有大型企业在改革中的稳定和发展，建立国有企业改革模式具有一定参考价值和应用价值。本文是作者在导师的指导下根据实际工作完成的，因而具有很强的实践指导意义，特别对类似的企业改革有很大的借鉴意

重庆大学硕士学位论文１绪论义和参考价值。

１．３论文主要内容和结构安排

论文主要以重庆联通公司岗位定编工作为基础，阐述了重庆联通公司在人力资源开发与管理上存在的一些问题，特别是本项工作所涉及的定编定员问题。通过此项工作的研究与实践，对国有企业、通信行业定编定员涉及做出了一些有益的探索。

本文首先在绪论中介绍研究背景，研究意义和目的，简述主要内容和结构安排。在第二部分定编定员相关理论综述中介绍组织结构设计理论、工作分析理论和定编定员理论。在第三部分公司概况及公司人力资源现状中，着重介绍公司及公司人力资源现状，说明公司在人力资源管理与开发上存在的问题，特别是在定编定员上的突出矛盾。分析公司岗位编制的现状和存在的问题。在第四部分重庆联通公司岗位定编模型的建立中介绍模型设计的原则、思路及方法，对公司职能部门和一线生产单位的定编工作开展以及相关定编模型的设计与使用分别进行较为详细阐述。第五部分是对此定编工作开展的评价，指出其优点和不足之处，为以后的工作提供经验。最后是定编定员结论，对论文和论文所做的工作进行简单的总结。

２定编定员理论综述

随着社会经济的发展，竞争的加剧，如何保持企业长青基业，如何保证企业持续发展，成为管理者的最关注的问题。当然，企业人力资源管理也倍受关注，并成为关注核心。事实上，对人力资源管理的研究早有许多专家进行研究、分析，并就人力资源管理相关理论提出自己的看法与观点。

定编定员作为人力资源管理内容之一，虽然是一项实践性和操作性很强的工作，但对其相关的理论进行分析，领会其逻辑过程，对企业定编具有十分重要的意义。与定编定员相关的主要理论有组织结构设计理论、工作分析理论、定编定员理论。２．１组织结构设计理论

２．１．１概念界定

著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织ｕＪ。

曹月红认为：组织机构是战略实施的基础，由于人力资源管理的重要宗旨之一就是人才最大限度地发挥其才干而提供足够的空间和机会，因此它对组织结果和岗位的具体构筑极为关注【２Ｊ。

王杰认为：企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，他涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。企业组织结构的本质是反映组织成员之间分工协作关系。企业设计组织机构目的是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为时间组织的目标而协同努力例。。

因此，组织就是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。

组织设计是为了解决管理对象的复杂性与个人能力的有限性。组织设计的目的就是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。希望通过组织设计，能做到机构精简、高效、职能分工合理而明确，既高效又统一，既发挥了个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐和统一【４】。

２．１．２影响组织结构设计的主要因素

参阅众家之说，影响组织结构设计的主要因素有：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。

①企业战略

企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。

②企业环境

企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形式、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。

③人员素质

企业人员素质包括各类员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。

④企业技术

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