杨发明博士：从技术到管理-1天(2010)-学员版(2)

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从技术到管理例行化的检查控制检查会议：日会/例会/报告会/述职会/业绩质询会 邮件、工作日志、看板 Metrics报表(仪表盘)：报表、风险分析表、IT数据库 Milestone 审计与内控例外的检查控制走动管理、抽查 暗访/第三方调查增加偏差敏感度（偏差与风险管理）对细节、风险的敏锐观察与知觉能力 部属愿意主动提供信息，尤其是坏消息研讨：如何让部属在自己不在时仍有效地工作？如果你不能检查，你就不能执行！从技术到管理执行的态度与文化主动性主动汇报 主动思考 主动沟通 主动跟进 主动解决丛林法则优胜劣汰 结果第一 赏罚分明 能上能下 决不让雷锋吃亏负起责任少找借口 说到做到 马上行动 接受批评事情第一,面子第二以身作则 严格律己 说话坦诚直接 直面核心从技术到管理课程提纲第一讲: 从技术精英到管理精英的角色转换 第二讲：研发技术人员的特点 第三讲：如何管理研发技术型团队第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感11

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从技术到管理蛇蛙原理赏罚-1：蛇蛙原理你无意中奖赏了不该奖赏的行为 你无意中处罚了不该处罚的行为你希望该行为再次发生吗？YESNO奖罚从技术到管理研讨：对如下表述，你的理解是什么研讨1：“人们不会去做你所希望的事情， 他只会去做受到奖赏的事情” 研讨2：“你想要什么，你就去奖励什么” 研讨3：“凡事都需要设奖赏吗？”从技术到管理案例：在企业中的“蛇蛙”现象企业常犯的十大错误（拉伯福）1、 2、 3、 4、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人； 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最 新进和那些威胁要离职的员工； 5、 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6、 要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人； 7、 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 8、 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源 耗得精光的职员； 9、 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。12

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从技术到管理赏罚-2：火炉原理热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的——警告性原则。 每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一 致性原则。 当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时 性原则。 不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平 性原则从技术到管理X理论 性恶论 法家 严刑峻罚 生产导向管理 以老板为中心 棒子赏罚-3: 赏为主，罚为辅Y理论 性善论 儒家 谆谆善诱 人导向管理 以员工为中心 胡萝卜 Z理论 可善可恶；无善恶 中庸之道 赏善罚恶 透过人提高生产的管 理 以团队为中心 棒子加胡萝卜从技术到管理赏罚-5：黑脸的分寸黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、痛骂、淘汰 原则一：及时正确地赏勤罚懒 原则二：鼓励先进,鞭策落后 原则三：打一巴掌揉三揉 原则四：先礼后兵 原则五：对事不对人 原则六：责众先责己 原则七: 响锣不用重锤 原则八: 乱世须用重典 原则九：严格要求,有情待人 原则十：扶上马，送一程，不到最后不放弃 原则十一: 将管理精力与资源向先进者倾斜小 功 不 赏 ， 则 大 功 不 立小 怨 不 赦 ， 则 大 怨 必 生13

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从技术到管理案例:GOOGLE公司对待差工作尽管平等和宽容的文化是谷歌公司的基因，但 是李开复绝不纵容 “烂产品”的存在 比如他看到工程师做了很差的产品的时候，会 毫不掩饰地表示自己的失望。他会用措辞相对 严厉的邮件来表达自己的不满。 在谷歌公司，对所有的产品部门进行评选。其 中一项就每半年评选一次最烂的产品 .从技术到管理批评对事不对人,需避免说的话你真蠢(你怎么这么笨呀) 你就不能学学张XX 我帮不了你 公司政策向来如此 没人像你这样抱怨 知不知道我是你的上司？ 谁让你这样做的? 不高兴，就请另谋高就从技术到管理案例分析同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5 分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌 博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工 作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你 买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投 入。 ——弗朗西斯（C. Francis）14

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从技术到管理激励的三个层次员工职业发展计划、工作丰富 化、工作扩大化，让员工首创成 功，看到自己的价值，工作成就感 成为目标向导，个人目标与组织目 标一致，自我管理，解决问题过程 中不断自我激励，不断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲 明工作意义，让部属了解目标，制 定发展计划、提供工作支持，给予 承诺，让部署制定计划，上级认 可，奖惩分明，给予反馈，工作自 创造性。 严格考核、严格规章制度， 末位淘汰制，让员工了解竞争，目 标控制、黄牌警告、限期整改价值型责任型畏惧型激励从技术到管理团队Q12测试——敬业度Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？ Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？ Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？ Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？ Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？ Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？ Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ ——盖洛普《首先，打破一切常规》从技术到管理非物质激励方法团队氛围团队的组织气氛 团队的人际关系与信任感 团队的集体活动 团队中有无朋友/互助 团队荣誉感愿景、使命、目标的激励 工作激励 工作的乐趣 工作的挑战性 工作的丰富化、变化 工作量：张弛有度 工作环境 成就感 展现个人长处 受到尊重 鼓励与认可 结果及时反馈 参与管理 成果的易见性、重要性 没有重复劳动领导风格领导的以身作则 领导的权威与影响力 领导的红黑脸（刚柔并济） 领导是否替下属考虑 领导的被提升空间成长与学习学到新知识 自主工作 得到指导 培训机会15

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从技术到管理课程提纲第一讲: 从技术精英到管理精英的角色转换 第二讲：研发技术人员的特点 第三讲：如何管理研发技术型团队第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感从技术到管理从动机模式看成就感20 20201515151010105550 成就亲和影响力0 成就亲和影响力0 成就亲和影响力技术人才与专家中层管理者高层领导者从技术到管理创造成就感的方法只要有足够的勋章，我就可以征服世界。(拿破仑) Foxboro“金香蕉”别针奖，IBM百分之百俱乐部 华为金牌奖，海尔命名制，美的宣传栏勋章、荣誉、特别身份庆功会与成功庆祝杰出者庆功：庆功的水平反映了管理的水平 分享胜利的喜悦，不抢功成果公开化记录与反馈（无论好坏） 日常工作中的口头与书面表扬/宣传 特别奖金工程师最渴望的是为自 己树立一座丰碑。IBM的最高的奖金是225000美元，颁给Fortran编程语言的九名 研究人员 不是例行性 …… 此处隐藏：3046字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……