浅析集团战略管控模式的构建

山西科技SHANXISCIENCEANDTECHNOLOGY2009年第6期11月20日出版

●发展战略

浅析集团战略管控模式的构建

齐艳平

（山西国信投资集团公司，山西太原，030002）

摘

要：集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，集团管控模式的构建已成为集团公司的巨大挑战。文章分析了战略管控模式的实质和适合对象，指出了这种模式构建需解决的治理结构、组织结构、产业结构四大问题，提出了构建该种模式的具体步骤和公司战略、流程。

关键词：战略管控；治理结构；产业结构；工作流程中图分类号：F270.7

11.1

战略管控模式的实质及适合对象战略管控模式的实质

战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。

在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属公司财务和资产运利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、营，各下属公司同时也要制定本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属公司的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算，再交由下属公司负责执行。1.2

战略管控模式的适合对象

在战略管控模式下，集团中各下属公司业务的相关性要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。

在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推“无边界公司文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准行

化、知识与经验分享等等。

由于战略管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势，同时又能激发下属公司的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于采用这种管控模式，这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。22.1

战略管控模式构建需解决的问题集团战略问题

（1）一些集团公司缺乏长期战略规划，比较注重眼前利益，而“多元化”“、国际化”风潮的兴起和衰落。战略制定容易跟风，比如

（2）在同行业的集团战略缺乏差异性，没有充分打造自身的核心竞争优势。

（3）某些集团公司表现在战略与运营的脱节。比如一些公司作者简介：齐艳平，女，1976年出生，1998年毕业于山西财经大学，硕士，经济师，030002，山西省太原市

收稿日期：2009-06-11·8·

文献标识码：A

文章编号：1004-6429（2009）06-0008-02

把国际化作为战略，但实际上没有国际化的产品、市场，也没有—如何实现以及实现成本如何国际化的人才，战略凭空产生——都悬而不决。

（4）子公司间的战略协同不足，特别是国有集团。由于子公司高管是政府行政任命，因此集团对子公司间的管控弱化，各自为政的情况普遍，更谈不上战略协同。2.2

公司治理结构的问题

（1）产权问题：国有集团的核心问题是产权问题，即所有者缺位，行政干预下的“外部人”和监督激励弱化下的“内部人”控制并存，治理机制不完善，治理环境不成熟。

（2）治理结构：在治理结构上，董事会、监事会、经理人的角监管虚化，权利制衡框架色和职能高度重叠，董事会职能弱化、不健全，制衡机制不能落到实处。

（3）经营者选择机制：在经营者选择机制上，激励和约束机制双重弱化。我国缺乏专业经理人市场，对经理人的选择和激励机制缺乏。

（4）董事会构成：从董事会构成上看，国有公司董事会往往出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者绩效的功能。2.3

公司组织结构的问题

集团公司的组织结构与公司战略和管控模式不相匹配，不能有效支持发展战略，表现在：①组织结构的设置复制上级单位的组织结构，是否科学有效没有经过推敲，下属公司的组织成为为上级服务的工具；②集团公司总部与子公司的定位不清，集团总部代替子公司过度行使管理权，而控制权不足，没有准确的功能定位。2.4

公司产业结构的问题

国有集团公司规模较大，容易片面追求公司规模，产业结构大而全，表现为过度多元化，产业间关联度低，战略协同优势不明显，因此集团资源整合的优势不能有效发挥，核心优势不明显，大而不强。33.1

建立管控模式的步骤制定公司战略

要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为

齐艳平：浅析集团战略管控模式的构建

管控体系的建立以完成集团特定的战略目标为目的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。集团战略目标的确立关键在于总部的功能定位，总部职能定位是为集团整体提供附加价值。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：领导、绩效、资源调配与整合、关键的公司活动、为集团公司运营提供服务和专家支持。3.2

完善人力资源治理体系

管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要人力资源治理体系的完善和配合，有具体的途径帮它落实。要建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，3.3

打造清晰的工作流程

工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与公司工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错降低风险。假如没有优化的工作流程体系，集团公司将难以误、

避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

建立这种集权程度相对比较高的管控体系需要按照以下程序操作：

对子第一，明确母子公司权利边界。要按照母子公司体制，公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。

第二，设立决策机构。通常设立集团公司总经理办公会作为

2009年第6期11月20日出版

集团公司的最高权力机构，下设战略管理委员会、投资管理委员会、预算管理委员会、薪酬与考核委员会等专项委员会，作为公司决策的支持机构。各委员会分别就各自承担的重大议题召开会议。委员会成员主要由集团公司高层管理人员、董事会成员、分子公司总经理或副总经理、集团公司总部职能部门负责人组成，根据需要有时可考虑其他专业人员进入委员会。

第三，设立集团公司总部专业职能部门。主要依据战略规划、经营计划、财务审计、人力资源管理等条件设置集团公司总部的职能部门以及子公司归口管理部门。集团公司总部核心职能部门一般包括战略发展中心、财务中心、人力资源中心、审计监察中心以及总裁办等相关职能部门。

第四，建立系统的管控制度与流程。集团管控的组织系统建立完成后，其动态控制系统与静态控制系统需要通过制度与流程建设来实现。这些制度和流程主要包括：集团公司母子公司管理办法、集团公司战略管理办法、集团公司年度经营计划管理办集团公司财务预算管理实施办法、子公司高层管理人员激励法、

约束管理办法、集团有限公司内部审计暂行规定等基本管控制度，以及战略规划制定流程、年度经营计划制定及执行流程、年子公司业绩指标考核体系制定流程 …… 此处隐藏：2817字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……