某集团项目经理手册(3)

§3.2.4 客户文化

了解和认同客户文化有助于同客户的沟通交流，也便于把握客户的习惯、心理等影响因素，有助于项目的顺利达成。

§3.3 项目管理过程

为了方便PM快速地熟悉项目管理全生命周期(如图3-3)，下面主要针对国内解决方案形态的软件开发项目、参照QMS2005-A质量体系对主要的项目管理过程进行介绍。

图 3-3项目生命周期模型

§3.3.1 项目启动

§3.3.1.1 过程概述

合同签订后或合同提前执行申请批准通过后，大区/事业部根据合同或其它约定条件参照PMO发布的《项目立项规则》进行项目立项、任命项目经理、组成项目团队，明确项目组成员的不同责任人，将职员按专业特点化分，指派专门的责任人，分别对项目经理、项目软件经理、测试、质量、采购等负责人进行任命；是项目正式启动的标志。

§3.3.1.2 步骤

1. 下达项目任务书

项目管理部门在下达《项目任务书》时，与销售和开发负责人共同确定项目中的主要角色，明确《软件开发项目计划》编制与评审的时间。

2. 编制项目启动计划

对于新产品开发和解决方案 R&D 项目必须编制《项目启动计划》。其他软件开发项目如果项目启动阶段的任务很明确，可直接填写《软件开发项目计划》。

PM负责协调产品经理、 PSM 、 CML 、 SQAL 共同完成项目启动阶段的任务。编制《项目计划》 ，包括启动阶段的资源调配、进度安排及提交工作产品。编制完成的项目启动计划，参照公司和部门的评审规程提交项目管理部门组织评审。

3. 建立SOW（工作陈述）

PM（或与客户共同）可在项目启动之后前建立有关的项目工作陈述（SOW），以此明确履行合同双方的责任与义务、 项目的范围与验收的基本准则，从而减少项目实施过程中产生的冲突与变动， 避免交付期间产生的争议。SOW也可以在合同签订阶段完成。

4. 项目启动会议

在项目启动阶段，项目经理需要组织项目组成员在公司召开项目内部启动会议。之后与用户一起召开项目外部启动会议。

项目内部启动会应让项目团队成员对项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目总体规划及项目团队成员等信息）和各自的工作职责有一个清晰的认识和了解，为日后协同开展工作做准备；同时获得领导对项目资源的承诺和保障，激励项目团队的士气。

项目外部启动会让项目建设方、用户方、监理方等项目主要干系方对项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系人清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。

§3.3.1.3 控制要点

1. 项目启动阶段需要下达正式的项目任务书。

2. 项目启动阶段需要召开内、外部的项目启动会议。

§3.3.1.4 输出产物 表 3-1

过程输出产物

《项目计划》

《评审记录》

《项目SOW》

《会议纪要》 过程 项目启动 活动 制定启动计划 评审启动计划 编写SOW 召开项目启动会议 是否必要(?) 否 否 否 是

§3.3.1.5 参与角色及职责

表 3-2

角色

项目总监

公司/部门PMO

PM/PSM 职责 批准项目立项，任命项目经理 完成立项工作，下达《项目经理任命书》 协调产品经理、 PSM 、 CML 、 SQAL 共

同完成项目启动阶段的任务

§3.3.2 需求管理

§3.3.2.1 过程概述

按照《项目任务书》或项目启动计划 的要求， PM负责全程的需求管理，组建需求分析小组进行需求调研与分析。在需求分析阶段需要完成需求调研、需求分析、需求评审等活动。完善的需求管理将明确项目的范围，有利于项目管理。

§3.3.2.2 步骤

1. 需求管理：

需求开发与管理是软件项目中一项十分重要的工作，需求管理的目的是保持项目进行过程中计划、工作产品以及相关活动与软件需求保持一致性，确保进度计划的实现，降低成本的浪费，提高客户满意度。具体的软件需求管理流程图如下：

图 3-4

2. 需求完善控制：

项目进行过程中，产品经理/客户代表、项目组内部、SMG/部门负责人均有可能提出在某些细节层面上完善需求的请求，应通过适当方式，统一需求完善请求的受理途径，记录修改内容。具体流程如下图：

图 3-5

3. 需求变更控制：

项目进行过程中，产品经理/客户代表、项目组内部、SMG/部门负责人均有可能提出从功能、性能等较高层面上变更需求的请求。PM/PSM受理变更请求，

记录修改内容。具体流程如下图：

图 3-6

4. 用户现场开发需求管理

项目组在用户现场开发与在开发现场的开发活动有所差异，主要体现在对进度要求的松紧程度、需求改变的频繁程度、项目跟踪与监控的规范化程度等方面。