麦肯锡—云南电信KPI方案

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麦肯锡—云南电信KPI方案

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CTE/020114/SH-KPItraining

机密

KPI培训 KPI培训

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CTE/020114/SH-KPItraining

内容

KPI体系基本原则综述 KPI体系基本原则综述 KPI制定操作细则

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关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素
关键业绩指标是... 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... 关键业绩指标能...

对公司战略目标的分解，并随公司战

略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的

使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面

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制定/ 制定/修改关键业绩指标流程
制定/ 1. 制定/修改关键 业绩指标 2. 设定目标签订 业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 9月中旬 集团/ 1.1列出目前的业 集团/ 1.1列出目前的业 绩衡量标准/ 绩衡量标准/ 省公司 奠定基础 战略目 标 第一周 明确集团公司战 主要 略目标 活动 列出集团/公司目 前的业绩衡量标 准 分析目前衡量标 准的主要利弊 根据需要加以修改 1.2确定关键业绩 1.2确定关键业绩 指标 第二周 重新利用价值树， 分析关键价值驱 动因素 找出关键的业务 驱动因素 提出关键业绩指 标初稿 1.3找出数据要求 1.3找出数据要求

4. 制定计划 采取行动 10月底

1.4制定关键业绩 1.4制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核

1.5纳入管理流程 1.5纳入管理流程

第三周 第四周 第五周 了解关键业绩指标 确定有关关键业绩 建立高效的信息 所需数据的可获得 指标数据收集的流 系统，为关键业 性 程 绩指标体系在管 制定解决数据差距 同管理层一起进行 理中的运用
提供 的计划 审核，获得他们的 支持 认同，必要时加以 将关键业绩指标 体系落实到日常 调整 管理中

主要 成果

目前业绩衡量标 新的符合集团战 所需数据可获得性 关键业绩指标数据 纳入日常管理的 准及其存在问题 略目标要求的关 解决数据差距的计

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收集流程 业绩指标体系 键业绩指标初稿 划 关键业绩指标定稿
年度 年度 年度 年
度
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频度

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制定/ 制定/修改关键业绩指标流程各部门角色
制定/ 1. 制定/修改关键业绩 指标 2. 设定目标签订业绩 合同 3. 进行经营业绩审核 4.制定计划 4.制定计划 采取行动 根据需要加以修改 1.1列出目前的业绩衡 1.1列出目前的业绩衡 量标准/奠定基础 量标准/ 人力资源部 发展 规划部 计划财务部 1.2确定关键业绩指标 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标并 1.4制定关键业绩指标并 请管理层加以审核

负责执行* 协助/提供数据 决策

1.5纳入管理流程 1.5纳入管理流程

分析/分解集团战略目

标 协助分析目前管理标准

协助分析关键
价值驱动因素 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收

分析关键价值
驱动因素 协助确立关键 财务指标

协助了解所需数据的可获
得性

营销服务中 心 网络中心 IT管理 IT管理 总经理 公司各部门

协助确立关键
客户服务指标

协助确立网络
服务质量指标

IT管理协助了解所需数据的 IT管理协助制定解决数据的
计划 ** 可获得性

IT管理负责建立高效的

信息系统以保证关键业 绩指标体系在日常管理 中的运用 系在日常管理中的运 用

大力推广业绩指标体

* 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 ** 总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标

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制定关键业绩指标可从四方面考虑
目标 财务/ 财务/效益 关键业绩目标范例

说明

侧重与公司会计职责相一
致的价值创造

公司投资资本回报 业务单元损益 新产品收入所占总收入的 确保创造财务
价值

服务/经营 服务/

侧重在日常经营运作流程

以及跨职能/跨业务单元辅 助流程中创造价值 提供客户对公司经营满意 度的看法

份额 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 客户满意度指数，例如 –服务质量 –购买价值 –公司形象

确保近期和远
期的侧重点

包括对公司业
绩评判内部和 外部的观点

员工管理


就员工满意度和员工发展
提供观点

员工满意度指数 关键人才流失率 细分的市场份额 新渠道的收入份额

战略/ 战略/策略

侧重于长期发展重点以创
造价值，包括实现增长

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第一步: 第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价 值驱

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动因素， 值驱动因素，并了解主要负责部门
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第一步： 第一步： 确定业务的价值树 价值体系

第二步： 第二步： 找出具有重大影响 的关键业
绩指标

第三步： 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 岗位关键业绩指标
总经理

有重大影响的指标项目



部门1总经理



部门2总经理



对公司效益和业务管 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点

理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 –波动性较大 –与最佳做法之间的 差距较大

业务单元1经 理



...

业务单元2经 理



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通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门
价值树 影响方面
贡献 （营销服务 中心总经理） 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理）

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帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） 成本/服务 （相关部门 负责人）

贡献/净营 运资产 （本地网 总 …… 此处隐藏：8381字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……