集团公司人力资源管控模式研究_鹿珊珊

人力资源 | Human Resources

集团公司人力资源管控模式研究

鹿珊珊 天津泰达投资控股有限公司 天津 300000

摘要:中国的集团公司成长历史较短,管控理论与实践尚不成熟,其中对人力资源的管控更是缺乏深刻和清晰的认识,在相应的模式、工具、流程等方面亟待在实践摸索中逐步完善和提升。本文在进行基本的理论知识梳理后通过对HR管控的主要影响因素进行分析,从解决集团公司人力资源管理所面临的实际问题角度出发,对集团公司人力资源管理模式的选择与实施给予适当建议。关键词:人力资源管控;集团管控;选择匹配

伴随三十多年的改革开放,中国经济体制改革的不断深化,我国的企业也得到快速发展,出现一大批具有相当竞争力的集团公司,中国企业已经逐步进入集团化发展阶段,并在经济发展中扮演着越来越重要的角色。虽然我国的集团公司形成和发展相对较晚较短,但面对规模的壮大,产业的多元化,不同的市场竞争状况,不同的企业管理团队,必然产生集团公司对下属企业的管理问题。简单说,就是对人、财、物的在管理深度和范围方面的问题,而其中对人的管理尤为重要。

务管控是最分权的管控模式,被形象的称为“有头有脑、没有手脚”,集团公司主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的战略方向和具体业务一般都不进行直接管理限定。本文也借鉴这种分类进行更深一步的研究。(表1)

集团公司人力资源管控模式的研究及分 类也有多种方式,但各模式归根结底都可以理解为按照集权到分权的层递进行的人为分类。本文将沿着张艳(2007)“直管型、监管型、顾问型”这种分类方式进行论述,对三种类型简要介绍如上图。

一、集团管控、人力资源管控的相关理论

集团公司的管控,按照其参与下属企业的经营管理深度的不同,按照从集权到分权的逐渐递进的顺序,目前得到公认的是典型的“三管控型”说,即操作管控型、战略管控型、财务管控型。操作管控是一种集权度最高的管控模式,被形象的称为“上有头脑、下有手脚”,总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理;战略管控强调程序控制,是集权和分权相结合相平衡的管控模式,被形象的称为“上有头脑、下有头脑”,集团总部主要承担战略规划、业务监控与财务资产运营,不进行具体的业务管理。财维护的专业人才。在企业推进绩效仪表盘的过程中必然涉及到营运系统和流程的重组,拥有高技术是实现重组的重要保障。绩效仪表盘运用的效果还取决于数据的真实性,不可靠的数据破坏绩效仪表盘可信度的速度比任何其他东西都快,大量的数据是绩效仪表盘进行分析与管理的基础。足够的资源主要指的是人才与资金支持,绩效仪表盘的推进成本是比较高的,但一旦建成其收益将是持久而高效的,能否得到持续资金的支持是推进绩效仪表盘走向完善的必备条件。业务与技术的统一指的是业务节点能否被准确的描述与定义。

2.软环境。软环境指的是实施绩效仪表盘的氛围与情景要素,主要包括:绩效导向的企业文化、清晰的发展战略、迫切的应用需求、适当的应用范围、中层支持、精干的团队。没有绩效导向的企业文化即使管理者的应用欲望再强烈,绩效仪表盘也无法有效落地;没有清晰的战略目标,就无法实现企业战略——平衡积分卡——关键成功要素——公司层KPI——部门KPI——个人KPI的有效分解,即使能够通过局部定义KPI,也会犯偏离企业发展战略的错误;迫切的需求是采用绩效仪表盘的重要契机,需求越强烈,绩效仪表盘就越容易扎根;从一个价值链比较完善的部门开始实施是应用绩效仪表盘的“突破口”;企业中层在企业绩效管理体系中处于枢纽地位,其对绩效指标的适切性感知最为深切,对企业运营状况最为熟悉,同时其态度对基层员工有较强的“示范效应”;精干的团队指的是从绩效仪表盘引进到有效落地实施的组织者与直接负责人,在项目运作过程中不断协调,是项目推进的坚实力量。

二、影响人力资源管控模式的因素及匹配分析

集团公司人力资源管控模式的选择主要是为了明确集团总部与成员企业人力资源管理的职责,发挥人力资源共享和协同效应,提高HR管理效率。影响人力资源管控模式选择的因素有很多,笔者认为最重要的四个因素是:集团公司的管控模式、人力资源管理体系的完善程度、从业人员的整体素质以及子公司间的文化相容性。具体的模式选择与匹配分析如下:

参考文献:

1.杨晓敏.信息化绩效评价指标设计——以徐州工程机械集团有限公司为例[J].企业管理,2012(4)

2.程慧慧,蔡红霞,俞涛.制造业信息化绩效考核指标体系研究[J].代制造工程,2012(2)

3.朱国成.以信息化手段提升国有企业的绩效管理[J].中国人力资源开发,2011(4)

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5.WayneW.Eckerson,李辉,陈海生译.绩效仪表盘[M].上海财经大学出版社,2007

6.丁宇澄.与平衡积分卡、EVA结合的绩效股票期权激励方式研究[J].南开经济研究,2004(2)

作者简介:

赵亮(1980—),男,郑州科技学院工商管理学院,助教;研究方向:企业管理

赵永林(1978—),男,郑州科技学院工商管理学院,经济师;研究方向:企业管理

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时,集团公司应该认同下属企业的文化,相应的在HR管理模式上采取”顾问式”管控模式;如果母子公司之间的文化相似或相容性很好,或者从战略的高度有融合的必要性时,集团公司应实行”监管型”的人力资源管理模式。

三、实施人力资源管控的思考和建议

随着集团规模不断发展扩大,人力资源管理对企业集团也起着越来越重要的作用。目前,许多集团公司的管控仍主要集中在财务管理方面,对于集团化企业的人力资源管理还缺乏更深刻和清晰的认识,许多企业仍是习惯单体企业的人力资源管理模式,在相应的模式、工具、手段、流程方面还不健全,在实际管理中存在着诸多难点和问题,如过度集权或者分权、集团总部功能缺失、人才出现断层危机、信息缺乏共享平台、业绩考核流于形式等。

因此为更好地支持集团战略发展,提升集团化人力资源管理水平和成效,集团公司应结合自身实际情况确定明晰的人力资源管控模式和主要业务的管控流程,在此基础上,集团人力资源部还应加强以下五方面工作的提升和改进:

1.加强派驻人员的委任和管控。不管集团管控模式如何,对于派驻对象的选择必须遵循公司治理原则和公司章程,通过制度化的形式对各派驻人员的任职资格、权利和义务及运行原则予以明确。另外,通过建立经营业绩的考核、胜任与尽职调查、人力资源审计、构建合理的职业发展规划等方面的约束和激励机制,激发派驻人员的认同感,从而实现留人又留心。

2.人才梯队建设培养。与单体公司的发展相比,多元化的集团公司对人才后备培养需求则更加紧迫。集团公司应基于多元化的产业组合和相关战略来进行人力资源规划,将人才后备建设、员工职业发展规划与集团的发展战略结合起来,构建多层次的后备继任机制,形成系统化、前瞻性的人才繁衍体系,如多层次的选拔体系、轮岗制度、员工职业发展通道、绩效管理等机制内容,形成支持集团可持续发展的人才梯队,形成集团自身产生人才和培养复制人才的机制。

3.构建E—HR信息系统。即主要应用计算机及其网络技术,建立人力资源管理信息系统。通过数据库将所有与人力资源相关的数据,如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、员工基本信息和历史资料等统一管理,并形成集成信息源,实现查找、统计与分析等功能,并使得信息能 …… 此处隐藏：3514字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……