被动“逃避”还是主动“变革”——华为辞职门事件分析

华为的辞职门轰动了2007年的冬天。新《劳动合同法》马上实行,华为的人事变革却因抢在它之前而成了众矢之的。这场备受争议的人事变革到底经历了怎样的发展。变革是简单的法律、社会责任逃避,还是华为从公司战略出发进行的变革。本文将从整个变革的角度出发去分析整个辞职门事件,为处于变革关键时期的企业家提供指引。

被动“逃避”还是主动“变革”——

华为辞职门事件分析◆郭金灯

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(厦门新技术集成有限公司 )

【摘要】华为的辞职门轰动了 2 0年的冬天。劳动合同法》 07新《马上争议的人事变革到底经历了怎样的发展。变革是简单的法律、社会责任逃避，还是华为从公司战略出发进行的变革。本文将从整个变

在整个的变革中，也许我们并不能明确地看到华为为这次变看出，次的变革是有一个强大的领导团队。个领导团队就是以这这任正非为首的华为高层人员。他们强力的推动整个变革过程。

实行，华为的人事变革却因抢在它之前而成了众矢之的。这场备受革所组建的领导小组。但是，从报道和评论的字里行间，我们不难

革的角度出发去分析整个辞职门事件，为处于变革关键时期的企业家提供指引。 【关键词】劳动合同法狼性工号文化

() 3设计变革愿景 (e h i i n R g t G t t eV s o ih )任正非有过一句名言：任何一个民族，“任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，么那

就会葬送公司的前途。’’正非看来，在任一个企业时间久了，老员工2 0华为“ 07辞职门”一场发生在错误时间的人事变革[。如今收入不菲、, 1]地位稳固，就会渐渐沉淀下去，为一团不再运动的固成 21年， 0 1距离这场辞职门已四年。期间，华为整体的竞争力越来越体。因此他爱“搞运动”使自己的企业永远保持激活状态。根据新，强，0 0年销售额达到 15 21 8 2亿[。的确 2 0年华为在《 2 1 07劳动合同《劳动合同法》,企业的淘汰机制，很难影响一些失去活力的老员法》实施的前夕，进行人事变革。整个事件在媒体的捕风捉影和揣工，公司很容易变为一潭死水。’,华为这次调整，很大程度上就是为摩中，被无限放大，为不被理解甚至被愤怒指责。但从今天的角了打破目前的平稳现状，华给公司注入一针强心剂。 度看，为的变革已经到了不得不做的境地。任正非顶住了压力，华 ()播变革愿景 (om n c t o i in 4传 C m u i a e f rV s o)坚决推行变革，这是对企业本身和全体员工负责的表现。 在辞职事件之前，正非曾在华为的内刊发表《道酬勤》任天这样一篇

鼓动性极强的文章，给员工提前洗脑鼓劲。同时，他通过带头辞职，动资历深的公司元老响应号召，带给其余员工以明示：变这次人事变革旨在通过老员工的重新竞聘上岗，激发他们再

下面，我们就华为辞职门事件，从变革过程进行简要的分析。一

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变革起因：看成岭侧成峰 横

华为此次人事变革的原因，众说纷纭。华为的每一个动作都会革势在必行。 成为媒体攻击的靶子，这次鼓励员工辞职再竞岗又触动了社会的神经。各种批评声不绝于耳，有人认为华为在规避《劳动合同法》次创业的激情，把不适合公司发展的一些员工淘汰出去。另一方，有人认为华为在逃避社会责任，更有甚者，华为老总任正非又不面，破工号文化，励新进员工努力工作。说打鼓 甘寂寞，要搞“动”一时间，运了。所有的矛头都对准华为。而华为也做出了反击，否认此次人事改革是针对即将实施的《劳动合同法》,“小富即安”的思想，唤醒员工的“狼性”提升企业的竞争力。, 双方一直僵持不下，不管怎样，但规避新的《劳动合同法》也开了帷幕。 .

() 5消除变革障碍 (m o e c in EpwrAto)从法律上，中国劳动法务网首席顾问左祥琦表示，从华为的整

而是出于战略调整的需要，旨在消弭“号文化”工的副作用，打破个操作流程上说，没有法律上的漏洞，一个完整的方案。华为员是工填了自愿离职表，规避将来法律上可能产生的问题。 从人事补偿上，包括华为老大任正非在内，辞职的员工超出了元左右。与其他国内企业的裁员相比，华为的补偿无疑是最优厚的，这也是它能得到大部分员工支持和认可的重要原因。 () 6创造短期成功 (r a e S o t tr i s C et h r - e m W n ) 很多华为的老员工，在辞职后又重新应聘。竞岗成功后，公与不菲的赔偿。一位老员工表示，通过此次人事变革，自己重新获得职位之外，还获得了近 2 0万元的补偿。补偿不是最重要的，最重要

好，为了公司长远利益也罢，轰动全国的华为“辞职门”事件已经拉 5 0 0 0名，粗略算来，华为仅为解除合同的补偿~项，就要支出 l 0亿二、变革过程：山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村变革是否定惯例，因此其实施注定不会容易。

华为的这次变革也是一个艰难且富有挑战的过程。根据 J h . o tr的著作 onPKte个变革过程进行详细的分析。 ()强紧迫感 (n r a e U g n y 1增 I c e s r e c )

(h e r f C a g》变革的八个步骤嘲，们将就华为的整司重新签订了劳动合同。在待遇和职位上都没有太大变化， ( e H a t o h n e中 T我此外还

18年， 9 8任正非用借来的 2万多元创办了华为。其后，带领的是通过这次事件，自己有了危机意识，他让在竞岗过程中又找回了

华为如“土狼”一路狂奔，司从原来的几个人发展到今天的 7年轻时的热情和干劲。他更表示，般公 华为是一个值得尊敬的公司，他万余人，0 6年销售业绩超过 6 0亿。 20 5华为已经成为通信设备厂商爱这个集体。 中不可忽视的力量。但华为与思科这样的世界一流仍然存在着巨

而华为资历较浅的员工，也对公司的做法表示支持。因为重新

大的差距。其在近两年，为并非一帆风顺。中移动的 T招标 竟聘的时候，尤华在 D所有员工的工号都被打乱重新排序，这样有效表明了

中，华为与西门子的合资公司鼎桥通信只获得了 1%右的份额，高层工号文化” 3左 的否定，为新员工的成长扫清了障碍。远低于预测的 2% 0。而下半年，华为又在泰国遭遇“ 0￣3%罚金风而新员工的要求和建议往往被忽视。此时，华为已经意识到危机的

()巩固变革成果 (o’ e p 7 D n t L t U )和融入企业文化 (a e M ku

波”。在企业内部“工号文化”盛行，员工都倾向于尊重老资历员工， C a g t c) h n eS ik

创业初期的华为靠着“性”狼打天下。狼性”“强调斗争，对外以

存在。它没有坐以待毙，而是选择了主动出击。华为的这次人事变“消灭”对手为目的，内则以消除权力为目的。但随着时间的推对革，有给公司注入“化剂”催的意图，以此唤醒“狼性”]一改过往移，最初的狼性已经渐渐消寂正如任正非所说：华为初期的发 -并 4,““工号文化”的弊病。()建领导团队 (u i h u d n e m 2组 B id t e G f i gT a )16 0

展，是靠企业家行为，住机会，抓奋力牵引，进入发展阶

段，而就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”下转第 16页) ( 2