从导入PDCA绩效管理(质量闭环)

绩效考核管理中 运用PDCA 此流程管理实际运用的公司有：宇龙通讯 (酷派)

从导入PDCA质量闭环开始

[引言]今日在群里有人问绩效闭环，我不知道，后来才了解，原来是PDCA循环是质量闭环也就是一个良性的质量循环，为什么称为闭环，是因为不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。我们开始学习了~~

很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用 PDCA循环来说明这个问题。

PDCA循环，又称戴明循环，戴明循环研究起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念。后来又由美国质量学家戴明将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Study-Act）。 PDCA循环是一个质量持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。

PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。要发挥绩效管理的威力，首先必须构建一个连接顺畅的PDCA循环轨道。由绩效计划（Plan）、绩效实施（Do）、绩效评估（Check）、绩效反馈（Action）构成的PDCA循环是绩效管理区别于传统绩效考核的重要标志。

一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程

1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；

2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；

3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；

4、绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环。

一、制定绩效计划（p）

如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。 战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效

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管理的目标分解工具（SMART原则），

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这

些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避

免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限

**************************************************************************************** S 就是 specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标的法则。

M 就是 measurable ：就是目标要可衡量，要量化。

A 就是 attainable ： 即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。 R 就是 relevant ： 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

T 就是 time-based ： 对设定的目标，要规定什么时间内达成。

分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。 目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确，,每考核一次就改进一次、提高一次。年初,由人力资源部会同各条专业线在综合企业内外部因素的基础上,合理设定培训管理目标,将培训目标与工作职责融合后逐级分解到每一个单位、部门和负责人,再通过月、季、年的绩效考核逐项评定,不断提升培训的组织策划水平。

二、绩效沟通与辅导

实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。 所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。

通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，所以只有绩效沟通，掺杂绩效辅导，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。

1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹

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对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。

2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行 …… 此处隐藏：11950字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……