戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析

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1 联盟原因分析

戴姆勒-奔驰汽车公司：它是当时德国最大的工业集团， 欧洲最大的工业公司，也是世界高档轿 车的主要生产商之一，1997 年年销售收入为1240 亿马克，其业务范围包 括汽车(客车和商务用车)、航空、服务和管理，总部设在德国南部的斯图 加特。奔驰公司的产品在欧洲拥有很大的市场份额，占其销售总量的 75%,在北美市场上份量不大，只占其总销售额的21%,在美国的市场占 有率不到1%。

克莱斯勒汽车公司：是美国第三大汽车工业公司，仅次于通用和福特，总部设在底特律。 其产品包括轿车、轻型车、货车等， 特别是在小型货车市场上占有绝 对优势。克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区，在其他地区的份额 只占7%。

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1 联盟原因分析戴姆勒- 克莱斯勒集团 总部设在德国斯图加特和美国密歇根州奥本山， 在世界200 多个 国家和地区设有分支和办事机构。集团由四个部分组成：克莱斯 勒集团、梅赛德斯- 奔驰轿车、商用汽车、服务业。

戴姆勒一克莱斯勒是全球大型汽车集团之一， 拥有著名的汽车 品牌包括迈巴赫、梅赛德斯一奔驰、克莱斯勒、吉普、道奇和盯 等， 其产品组合包括小型车、运动车和豪华车， 先进工艺的多 功能厢式车， 重型长车和舒适豪华的客车。

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1 联盟原因及其分析

全球化趋势不 断加强

价值链整合，提 高效率，降低成 本

拉长产品线， 降低经营风险

预计仅在合 并后第二年 就可节省14 亿美元

高、中、 低各档 次产品

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1 联盟原因及其分析两家公司的战略一致与产品线互补：他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新 的轿车领域 同时解决生产能力过剩问题(克莱斯勒北美市场饱和； 戴姆勒本国市场饱和) 同时他们只有切诺基吉普车与梅赛德斯M级运动概念 车直接竞争外，两个公司的产品几乎不存在重叠。且戴姆 勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车(只有运动轿车和微型面包 车，没有高端产品),克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小 型车(缺少制造和销售中低端车的经验)。 于是强强联合一拍即合。

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2 联盟协议及其目标

价值评估：

三种方法： 账面价值法：连续经营的公司来说，净资产帐面价值不能决 定企业内在价值 清算价值法：两家公司的收益价值均高于清算价值 收益现值法 ：(选择方案) 戴姆斯勒和克莱斯勒公司价值分别为1020. 71 亿马克和8037. 9亿马克(不考虑非经营性资产价值)

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2 联盟协议及其目标换股比例确定模型选择：采用单独估价法，参考历史数据，考虑风险和成本， 构造了两阶段估价模型：第一阶段从1998年到2000

年，第二阶 段是2001年及以后年份。

贴现率确定： 合并报告中，对税后净收益进行贴现所使用的 贴现率被分解为三部分: 基础利率、风险溢价和增长率扣减。

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2 联盟协议及其目标第一阶段(1998~2000)

第二阶段(2001及以 后年份)

基础利率

6.5 %

6.5 %

风险溢价 税前贴现率 假设股东所得税(35 %) 税后贴现率

3.5 % 10.0 % 3.5 % 6.5 %

3.5 % 10.0 % 3.5 % 6.5 %

增长率扣减 最终使用的收益贴现率

0.0 % 6.5 %

1.0 % 5. 5 %

注：(1)基础利率确定基于德国最高信用等级证券的平均收益率为 7. 0 %,由于当时市场处于低利率时期，在此水平上进行的调整 (2)行业平均风险溢价在4%~6%之间

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2 联盟协议及其目标非经营性资产价值评估 换股比例安排：

1:1 1 :0.6235

1:1.005 1 : 0.6235上：戴—奔：戴姆勒克莱斯勒 下：克莱斯勒：戴姆勒克莱斯 勒 前：戴姆勒 后：戴姆勒克莱斯勒

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2 联盟协议及其目标股权相关的融资工具进行股份数量调整： 戴姆勒—奔驰公司1996年发行了附认股权证的7年期债券， 1997年发行了5 年期的强制可转换债券，1996年引入了面 向高级管理人员的股票期权计划。戴姆斯勒—奔驰流通股数量 单位：(百万股)

1988年6月30日在外流通股数 1997/2002年强制性转换债券股数 1996/2003年带有认股权债券股数 1996/2006年可转换债券 所需考虑的总股份数

569.341 6.548 7.513 0.063 583.465

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2 联盟协议及其目标克莱斯勒公司在合并前也向各级管理人员提供了股票期 权、业绩奖励股票和其他与股票相关的权力。克莱斯勒公司流通股数量： 单位(百万股)

出售库藏股票(股数) 1988年6月30日流通在外股数 股票来源： 股票期权 出色表现奖励股票 其他股票相关权利 优先股股权 AMC股权 出售库藏股票 需考虑总股份数 10.924 1.311 0.053 0.463 0.003 30.000 689.500 646.728

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2 联盟协议及其目标短期目标 中长期目标

目标估计：短期内，由于合并带来的成本降低和收入增加有25亿马克的整 合效果；中长期，采购优化以及研究开发整合预计能带来超过50亿的整合效 益。

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3 战略布局将目光转向 放在最具潜 力的亚洲市 场

继续巩固其 在中高档市 场的地位开发低价位产品， 进 军低端市场——将奔驰 品牌向下延伸

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3.1 亚洲市场——日本年份 事件 戴姆勒克莱斯勒先后两次收购日本三菱汽车部分股份 1998 2001年 戴姆勒克莱斯勒收购沃尔沃公 戴姆勒-克莱斯 司在三菱汽车所持的3.3%股份，收 勒投资21 亿欧元， 收购了日本第四 购完成後，戴姆勒克莱斯勒在三菱 大汽车制造厂三 汽车的股份将由34%增至37%以上， 菱汽车公司34 % 从 而 超 过 三 菱 集 团 (Mitsubishi 的股份 group)所持有的34%的股份。 股权式 股

权式 三菱汽车公司制造商隐瞒质量的问题引发一起丑闻， 导致戴姆勒-克莱斯勒最终还是退出了这家日本公司. 亚洲战略几乎彻底垮台，并让戴姆勒-克莱斯勒公 司在一些亚洲市场中，例如在中国不得不拼命地追赶 其他对手，并导致从这些市场增长中的收益缓慢。

方式 失败原因 影响

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3.2 亚洲市场——韩国方式 事件 戴姆勒克莱斯勒与韩国现代汽车公司的联盟 股权方式 合资 2 0 0 0 年以4 . 2 8 2 0 0 0 年双方出资比5 0 / 5 0 成立合 亿美元收购现代汽 资公司 车公司1 0%的股份 实现其战略目标， 即在中期内要使亚洲的销售额提高至 占集团销售总额的1 / 4 商用车 现代汽车将提供其在韩国的生产能力 和销售网络。戴姆勒&克莱斯勒公司一 方则提供其已臻佳境的技术和工艺。实 现商用车在韩国的生产和销售， 并将整 合两公司全球销售能力， 从而提高市场 占有额。 小型轿车 合资公司与三菱汽车公司一起开发和 生产世界级的高质量系列小型轿车， 参 与所有全球关键市场诸如亚洲、北美自 由贸易区、拉丁美洲和欧洲的竞争。

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