支持性沟通-比有效沟通更上一个档次

沟通的方法和技巧需要更新和升级,

中层经理人核心管理技能发展项目

支持性沟通

阅读与思考

大多数人都认为自己是十分有效的沟通者，他们认为沟通中存在的问题是其他人的不足造成的，而不是因为他们自己。

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2.1 建立积极的人际关系

大量研究都支持这样一种思想：积极的人际关系(positive interpersonal relationships)是创造人们生活中积极能量的关键( Baker，2000; Dutton,2003)。当人们经历积极的交互作用时——即使是非常短暂地遇到，他们会得到提升、鼓励，甚至是新生。积极的人际关系可以产生积极的能量。我们所有人都应该遇到过给我们积极能量的人——与他们相处令人愉快，他们鼓舞我们，并帮助我们蓬勃发展。我们也应该曾经遇到过具有相反作用的人——与他们打交道的时候，我们会感到筋疲力尽、不够活泼，并且在感情上很疲惫。这种相遇对个人而言是削弱其能量的。

不过，积极关系的影响不仅仅是计人感到幸福或情绪高涨，它远比这些更强烈，持续的时间更长。当个人能够建立积极的可以产生能量的人际关系时，它还会产生重要的心理、情感、智力和社会后果。例如，人们的身体健康会极大地受到他们的人际关系的影响。处于积极的人际关系中的人从手术中恢复的速度是处于冲突的或消极的人际关系中的人从手术中恢复速度的两倍。他们得癌症和心脏病的几率更低，而且即使得了癌症或心脏病，他们恢复的速度也会更快。他们得一些小毛病像感冒、流感或头疼的几率也更低；他们能更好地处理压力；他们出现意外（例如，在错误的时间到了错误的地方）的时候也更少。可以预期，他们的寿命会更长。之所以产生这些好处是因为积极的人际关系能够增强免疫系统、心血管系统和荷尔蒙系统(Dutton，2003; Heaphy和 Dutton, 2006; Reis和 Gable, 2003)。

积极的人际关系还能帮助人们更好地完成任务和工作，更有效地学习。因为积极的人际关系能够使人们感到安全，从而能够更集中精力于手上的工作。他们很少受到焦虑、挫败或不确定性等感觉的打扰，而这些感觉几乎在所有的非积极的人际关系中都会存在。人们更倾向于从积极的、充满活力的人那里寻求信息和资源，如果与那些让人消耗能量的人打交道，那么人们很少可以获得取得成功所需要的东西。在积极的人际关系的情况下，与其他人交换、分享和贡献信息的数量更多，因而工作的效率和取得的成功也更多（对研究的回顾见Dutton，2003）。

积极的情感——如高兴、兴奋和兴趣是积极的人际关系的产物，并且这些情感能够扩展人们的心智能量。例如，高兴和兴奋的感觉会产生行动、学习和为他人作出贡献的愿望。除此之外，在积极的人际关系下，人们所关注信息的数量、所处理资料的范围，以及所做决策和判断的质量都会得到加强。当经历积极的人际关系时，人们的心智能量得以扩展（智力的敏锐性扩张），他们的学习更有效率，所犯的错误更少( Fredrickson，2001)。

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毫无疑问，当员工之间呈现积极的人际关系时，组织的绩效也会得到提高。积极的人际关系能够促进人们之间的合作，所以，横在取得高度成功的绩效之前的障碍（如冲突、分歧、混乱和模糊、毫无益处的竞争、愤怒或个人怨恨）都被降到最低。当存在积极的人际关系的时候，员工对于他们的工作和组织更加忠诚，而且信息的交换、对话和知识的传递都会大大增强。当工人之间呈现积极的人际关系的时候，创造性和创新能力以及系统适应变化的能力都会大大提高（Gittell，2003; Gittell，Cameron和Lim, 2006）

很难解释为什么人们不想与其他人建立并强化积极的人际关系。积极的人际关系有这么多的优点，几乎没有什么坏处。创建这样的关系听起来就像是一个简单的处方，当然，说起来容易做起来难。与跟我们相像的人、对我们有吸引力的人，或者按照我们的预期行事的人建立积极的人际关系并不困难。但是，当我们遇到态度粗暴无礼的人、我们不太喜欢的人，或者犯了很多错误或严重错误的人的时候，建立这样的人际关系就很难了。换言之，在消极的环境中或者与消极的人建立积极的人际关系需要特殊的技能。

可以论证的是，在建立和增强积极的人际关系方面，最重要的技能是以一种能够增强信任、开放和支持感的方式与人们沟通的能力。本章我们主要帮助你开发并提升这种技能。当然，我们所有人都在不断地沟通，而且我们都感觉自己做得相当好。如果不能有效沟通，我们就不会在生活中取得现在的成就。通过不断的研究，人们发现沟通问题是组织获得积极的人际关系和积极的绩效所面临的唯一的最大障碍（Carrell和Willmington，1996; Thorton，1966）。本章主要讲述有效的管理人员必须具备的最重要的技能：进行支持性沟通的能力。

2.2 有效沟通的重要性

1、还记得那个最难管理的下属吗？请结合负面反馈的原则和技巧草拟一份反馈的提纲；

2、将你的反馈计划在小组内部分享并进行内部讨论，看看是否可行？沟通部门和组织内沟通专家，例如业务通讯编辑和演讲稿的写作者。

尽管这些关于沟通过程的信息都是可以获得的，而且很多组织付出额外努力致力于促进更好的沟通，但是大多数经理仍然表示其最大的问题是不良的沟通(Schnake等，1990)。近期对经历大规模变革的主要制造业组织所进行的研究中，卡梅伦(1994)提了两个关键的问题：(1)在试图推行组织变革的过程中，你遇到的主要问题是什么？(2)在过去有效地管理组织变革的经验中，成功的关键因素是什么？对于这两个问题，大多数管理者给出了相同的回答：沟通。他们都认为较多的沟通要好于较少的沟通。大多数人认为与员工的过度沟通在更大程度上是优

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点，而不是缺点。看上去很奇怪的是，管理者都赞同沟通的重要性，但是沟通仍然是管理者的主要问题。为什么会这样呢？

原因之一是，大多数人都认为自己是十分有效的沟通者。他们感觉沟通中存在的问题是其他人的不足造成的，而不是因为他们自己(Brownell，1990; Carrell和 Willmington, 1996; Golen, 1990)。黑尼(Haney, 1992)对大学、企业、军队、政府机构和医院的8 000多人所做的调查显示：“事实上，每个人都觉得在很多情况下，自己的沟通至少比组织中的其他人好。多数人乐于承认，他们的组织存在不完美的沟通，但总是‘其他那些人’应该对此负责。”因此，虽然大多数人同意有技巧的人际沟通是管理成功的关键，大多数人看上去并没有提高自己的沟通技能的强烈愿望(Spitzberg,1994)。

2.2.1 关注准确性

很多人际沟通的文献都集中讨论了沟通信息的准确性，重点通常放在确保信息的传送和接收与最初的意图没有改动或者变异。大多数文献关注的沟通技能都是传达清楚而精确的信息的能力。下面的事件说明了不准确的沟通导致的问题：

一位司机在纽约城外的Merritt公园道路行驶时，汽车抛锚了。他很快确定是蓄电池熄火了，他设法使另一位司机停下帮助他推车，使汽车再次启动。

“我的汽车是自动挡的。”他解释道，“所以，需要将车速提高到每小时30英里或35英里才可以使我的汽车启动。”

第二位司机点点头并回到自己的汽车上。第一位司机也回到自己的汽车上等待这个好心人开车过来拉他。他等呀，等呀。最后，他转过头来看看到底是怎么回事。

那个好心人就在那里——在他的汽车后面以每小时35英里的速度 …… 此处隐藏：15806字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……