浅谈中小民营企业薪酬管理的优化策略

酬薪管理

企业管理

浅谈中小民营企业薪酬管理的优化策略

张锦平

浙江工业大学浙西分校

衢州３２４００６

摘要：民营企业在我国多种经济成份中，具有一定的特殊性。本文阐述了中小民营企业薪酬管理方面存在的普遍性问题及其深层次原因，并提出了优化中小民营企业薪酬管理的相应策略。

关键词：民营企业

薪酬管理

民营企业是我国国民经济结构中的一支重要力量，经过１．４付酬观念的冲突致使劳动效率降低

２０多年的发展，已取得了巨大的成就。但不可否认的是，我国

民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学之处，正阻碍着其发展壮大。从目前大多数民营企业的工资发放项目构成来看，员工的工资结构组成主要是基本工资、岗位工资、工龄工资和其它补助这几个方面。前三项是变动的，而且基本工资与工龄工资是按资历确定，只有岗位工资是根据岗位的性质与任务来确定，各项补助每人相差甚微。这种工资发放方式难以体现员工的能力，对员工激励作用很小。在奖金发放方面亦是体现一种平均主义，这种制度不但起不到激励的作用，反而会挫伤部分员工的积极性。

民营企业管理者与员工在付酬观念上存在矛盾和冲突，作为需求方的企业管理者基于降低成本和规避风险的考虑，总是强调员工要多做工作，才给予高报酬，而员工基于自我利益的因此，双方思保护，更强调老板付出多高的薪水就干多少事情。维角度的不同、观念的冲突导致劳动效率下降。

１．５薪酬管理与工作绩效挂钩不强，激励功能弱化

中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法同工作绩效真正挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法与绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。

１．中小民营企业薪酬管理中存在的问题１．１

薪酬定位成本化，缺乏理性的战略思考

中小民营企业普遍把薪酬简单地看成是企业所必须花费的可变成本，在收益一定的情况下，要增加利润，企业主首先要考虑的就是如何降低可变成本。中小企业对薪酬认知水平欠工作态度缺导致的薪酬定位错误，必然影响员工的工作效率、和对企业的归属感，从而造成人才流失，制约企业战略目标的实现。因此，在讨论薪酬设计的问题时，企业除了要考虑公平原则、补偿性原则、透明原则之外，要注意战略导向原则，使企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬激励成为实现企业发展战略的重要杠杆。

１．６薪酬支付缺乏公开透明性

中小民营企业常采取“模糊薪酬制”节日发“红，以年底、包”的方式秘密支付员工薪酬，从而引起员工好奇而四处打探，导致员工之间的互相猜测。当打探得知工作能力不如自己的同事拿的“红包”多于自己，难免滋生不满情绪，这样必然加大企业内员工之间、员工与老板之间的矛盾，极大地增加了企业人力资源的耗费。

２．中小民营企业薪酬问题产生的原因分析２．１

特殊历史条件决定其有更多的家族式管理

民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。“家族首领”在非人力在创业初期，具有企业家人力资本权威的

资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员。但是，家族企业的天然封闭特性，本能地反对这种人力资本的引进，即使老总力排众议一时引人，家族成员也会千方百计施出各种伎俩排挤之。因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结，而与企业核心层凝聚在一起，也，难保企业在快速发展中不出闪失。就很难形成“命运共同体”

１．２薪酬分配缺乏公平性

一般而言，民营企业管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，如相同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了薪酬评定程序的公平性。尤其多数中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，薪酬标准混乱，同工不同酬或同酬不同工现象严重，这种暗箱操作的做法，使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性，从而使薪酬制度达不到原有的激励效果。

１．３忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般不耗费企业经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、福利等，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民营企业一般理解的薪，他们忽视了“内在薪酬”的存在，导致的后酬就是“外在薪酬”果就是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

技术与市场

２．２对人力资本与物质资本增长的互动关系认识不足

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来越突出，人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力；而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现

２００７／２

酬薪管理

企业管理

代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面显然力度不够。

将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：１）组织修炼，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识

现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

内到学习的重要性，积极防止人力资本贬值。２）重视内部晋升。部晋升中一个职位的空缺形成的连锁提升效应，可以极大地带动起内部职工的积极性。３）营造良好的民营企业文化。只有塑变强，才能在造具有特色的企业文化，民营企业才能真正长大、

未来的国际竞争中立于不败之地。４）情感关注。民营企业管理者应重视对员工的情感关注，与员工之间有一个共同的道德观、价值观。

２．３

在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初权威”

人员少、结构简单、薪酬单一，作为企业家的业主创，规模小、

可以游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批管理者在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，需要专业人员为其出谋划策。

３．５导入柔性计量方法，设置以绩效为导向的薪酬结构

３．中小民营企业薪酬管理的优化策略３．１

逐步弱化家族式管理

家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段，具有历史必然性和普遍性意义。家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，民营企业必须正视家族式管理的弊端，理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现投资多元化、社会化和管理专业化，建立现代企业制度。

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