竞争对手分析方法论

竞争对手分析方法论

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竞争对手分析步骤

1、选择竞争对手； 2、竞争对手要素分析

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一、竞争对手的选择： 1、选择目前重要的竞争对手； 2、预测潜在的竞争对手： 不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司； 进入本行业便可获得协同效应的公司； 其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司； 可能前向整合或后向整合的客户或经销商。

3、被收购的弱小企业。——中国企业监测网 ——

二、竞争对手分析内容：能力影响竞争对手的行动能力和处理产业事件的能力。其他的三个因素影响竞争对手反击的可能性、时间、性质和强烈程度。什么驱使着竞争对手：未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。竞争对手在做什么和能做什么现行战略该企业现在如何竞争

假设关于自身和产业

能力强项和弱项

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什么驱使着竞争对手未来目标

竞争对手在做什么和能做什么现行战略该企业现在如何竞争

二、竞争对手分析内容(竞争对手的目标和战略定位)业务单位的目标：

存在于各级管理者和多个战略方面：竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？

竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。假设关于自身和产业能力强项和弱项

竞争对手公开和未公开的目标是什么？竞争对手如何权衡目标的？ 竞争对手对于风险的态度如何？ 竞争对手的真实的使命与愿竞和价值观是什么？公司倾向什么？ 竞争对手的组织运行规则(结构)是什么？关键绩效领域是什么？ 竞争对手的激励机制是什么？他们如何从回报的角度考虑对事件的反应？ 竞争对手的成本费用结构是什么？库存如何？ 竞争对手的领导阶层是什么？倾向及背景如何？权力斗争情况如何？ 公司商务行为约束是什么？公司市场行为的选择余地多大？——中国企业监测网 ——

什么驱使着竞争对手未来目标

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二、竞争对手分析内容 母公司竞争情况如何？对该业务短期的经营要求是什么？

存在于各级管理者和多个战略方面：竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？

竞

争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？

业务单位的母公司的目标(当该业务在母子公司体制中时)

什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。假设关于自身和产业能力强项和弱项

母公司公司的总目标是什么？母公司要求该业务单位做什么？将业务单位的定位是什么(基础业务还是边缘业务); 母公司为什么要经营这项业务(剩余生产能力、纵向整合需要、开发分销渠道还是加强销售力量); 该业务在业务组合中的地位如何(纵向整合、互相补偿、分担分享研究开发等； 母公司高层领导持有何种价值观？ 母公司对该业务的基本战略是什么？ 母公司对该项业务的限制是什么？(制度、操作程序) 母公司的组织结构体现了该业务在公司何种地位和目标？ 母公司对于该业务的管理政策是什么？(考核激励、人员任免、法律规范)——中国企业监测网 —— 母公司是否有高层领导对该业务有特殊联系。

什么驱使着竞争对手未来目标

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二、竞争对手分析内容业务组合分析和竞争对手的目标：(当竞争对手是多角化的公司时) 该公司是如何划分业务体系的？划分标准是什么？

存在于各级管理者和多个战略方面：竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？

竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。假设关于自身和产业能力强项和弱项

哪些业务被看做摇钱树？哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？ 哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？ 哪些是最有前途的领域？ 业务组合中有很多的杠杆作用？这些业务经营的好坏对整个公司的稳定性、收益、现金流量、业务增长和成本都起到什么作用？——中国企业监测网 ——

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二、竞争对手分析内容对自己和产业的假设将决定行为方式和对事物反应的方式，即盲点和偏见，为他人提供了战略契机:

存在于各级管理者和多个战略方面：竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？

竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。假设关于自身和产业能力强项和弱项

在竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其暗示中，竞争对手表现出产品、产品质量、技术尖端

性及产品的主要方面对相对地位有何种认识？把什么看成优势/劣势？ 竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是否具有很强的历史感情上的渊源？他们强调哪些方面：产品设计方法、产品质量要求、制造场所、分销渠道。 是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？ 是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观和准则？ 竞争对手对产品需求和产业趋势显著性的看法怎样？ 竞争对手对竞争者们的态度如何？是高估还是低估？ 竞争对手对于产业的传统思路和经验判断(信条)是什么？如“各个公司产品必须是齐备的、顾客是内行、公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的生产系统”?公司需要有许多代理商”? 竞争对手的假设反映在现行战略里并受对战略的影响？准确性如何。——中国企业监测网 ——

什么驱使着竞争对手未来目标

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二、竞争对手分析内容竞争对手惯性:

存在于各级管理者和多个战略方面：竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？

竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。假设关于自身和产业能力强项和弱项

与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场状况？并推测未来？ 竞争对手历史情况分析？失败和成功的记录？ 竞争对手的关键绩效领域？ 竞争对手的行为特点：理性的、感性的、缓慢的、迅速的。 公司领导人的职能背景是判断经营方向、执行相应目标的关键？ 公司领导班子的假设、行为是个人经历的延续或大型变化？ 高层领导的过去为之服务的产业的竞赛规则和战略方法往往是现在行为的参考。

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二、竞争对手分析内容现行战略：

存在于各级管理者和多个战略方面：竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？

竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。假设关于自身和产业能力强项和弱项

战略识别方法：各个业务及职能领域的经营方针以及联系方式。 通过行为方式来判断。

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什么驱使着竞争对手未来目标

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