《品类管理》教材正文(2)

所以，供应商和零售商高层达成合作意向，建立策略性合作伙伴关系，投资信息技术，设立以品类管理为基础的考核体系，这些才能保障品类管理的成功实施。如图1-4所示为品类管理的六大成功要素。

一、信息技术

品类管理是以品类为单位、以数据为基础的科学管理方法。品类的数量少则100，多

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则500~1000。数据包括实点销售数据（POS）、市场数据、竞争对手和购物者研究数据。数据分析需要细化到子品类和小分类等。面对如此大量的数据分析，没有信息技术的支撑是不能办到的。信息技术为品类管理提供跨品类分析、决策数据仓库、货架管理/商店布局管理、商品组合分析与优化、定价、促销分析、新品引进评估、利润/成本核算等应用。沃尔玛的零售链（retail-link）系统让策略性供应商能随时接受品类销售数据，使各单品的进货、销售、库存和客单量等信息尽在掌握之中，使供应商能做到及时提供月度报告、周报告和日报告以快速对市场做出反应。但目前在中国很多零售商用来进行品类管理分析的数据通常存在延迟现象，数据的延迟及失真使得品类管理无法发挥真正的作用，很难为决策者提供实时数据支持。

二、组织能力

品类管理涉及产品选择、货架陈列、促销制定和人员调整等，都需要跨部门的配合。因此，公司有必要设置品类经理的岗位，品类经理负责领导各商店对品类计划的实施工作，使品类的策略及计划得到很好的贯彻和实施，如图1-5所示。作为一个品类经理，需负责的工作如下：

对所负责品类（一个或几个）的整体经营结果负责：销售、利润、成本、市场占有率。 确定品类的经营目标，品类在零售集团的角色/作用。

领导品类小组负责品类的经营（新品引进、规格优化、订价、促销、采购）。

领导所属各品类组长制定策略、战术并完成经营目标。

指导各商店对品类计划的实施工作，使品类的策略及计划得到很好的贯彻和实施。

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图1-5 组织结构图（品类经理）

三、合作伙伴

品类管理的一个重大突破是改变了供应商与零售商的关系，将两者的买卖关系上升到合作伙伴关系。供应商如同某个大集团公司的生产部门，而零售商如同销售部门，两个部门只有充分发挥双方优势，以消费者为中心，以开放的心态互利互助，才能达到让消费者满意的这个终极目标，才能提高消费者对零售商和供应商的满意度。沃尔玛是推行品类管理最全面、最深入的零售商，也是零售商与供应商的关系最透明、最融洽的零售商。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的一句名言很好地说明了建立合作伙伴关系的重要性：“我们应该让供应商更

供应商和零售商的合作程度影响品类管理的合作深度。在品类管理的六个要素，合作伙伴关系是技术含量最低、最易于着手开展的一个要素。实践证明，那些在向顾客提供超值商品与服务时能够相互合作的企业，比没有进行合作的企业取得了更大的成功。图1-6显示了因合作程度不同而造成的品类管理操作流程的不同。

图1-6 不同合作程度的品类管理流程

四、品类评分表

品类评分表是相对于零售商而建立的品类角色实际效果分析系统。通过这样一个系统工具，可以将零售商的品类经理、供应商以及经销商的管理人员的目标一致化。品类评分表是对品类角色和品类评估的提炼与总结，其提供了一个综合平台，将业务目标和衡量标准明确下来，通过统一的衡量标准反映实际情况与目标之问的差异，使得品类的整体状况一直被衡量和监控，以便随时发现问题，立即制定相关行动方案。

第三节品类管理的流程

品类管理不是一次性的项目而是一个流程。该流程包括8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾，如图1-7

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所示。

图1-7 品类管理流程

一、品类定义

在执行品类管理之前，要先决定品类为何。而品类的架构是由供货商与零售商协调订定，但最主要的仍是以消费者需求为出发点。

品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变，如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类〕应运而生。

二、品类角色

品类的角色决定了零售商资源投入的比重和优先性。一般来说，我们将经营品类分为目标性、常规性、季节性/偶然性和便利性。定义品类角色时，需考虑品类对商店的重要性，

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对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析帮助我们确定品类角色。

不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术。例如，商店A与商店B

位置邻近，A是以经营食品为主的小超市，B是大卖场，婴儿用品非常丰富，是其目标性品类之一。某一天，B卖场纸尿裤大幅度降价，A超市快速跟进。B卖场销量大增，但A超市不仅生意没有增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的例子，很多零售商在实际运作中都会犯这样的错误。

三、品类评估

品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后，也需要对实施效果进行评估。与以往零售商或供应商实施的销售项目评估不同，基于品类管理的评估，不能只局限于销量、利润等财务指标，还需考虑购物者购物行为、购物者满意度、市场趋势、库存、脱销、单位产出、人力投入等。

评估还必须有深度，例如对于零售商而言，就需进行供应商评估、品牌评估、细分类评估、跨门店评估、跨年度评估等，以确保我们能找出真正的业务增长机会点——这与投资者进行投资项目评估是一个道理。

四、品类评分表

品类评分表的制定有利于我们客观地评价品类管理的实施效果。

评分表多为量化指标，如销量、利润、库存天数、脱销率、客单价等。也可以包括一些定性分析，如购物者觉得在该品类购物是否更方便了。评分表同时应该作为定期生意回顾、员工工作表现的主要依据，以确保组织上下认同品类管理，并将品类管理融入日常工作中去。但评分表指标不应太多，否则便没了重点。而且，品类管理是一种科学系统的管理方法，而不是速效药，不可能指望它在短期内迅速解决各种问题。

五、品类策略

品类策略是指用以达到品类评分表中指标的方法。常见的品类策略包括：吸引人流、提高消费量、提升购物档次、降低脱销率、教育培育消费者、加快现金流等等。

品类策略的制定需从了解你的目标购物群出发。例如：到我这里来买东西的主要是哪些人？我吸引他们的能力怎样？他们对我的评价如何？目前，不少零售商在制定商店策略和品类策略时存在一些误区，这表现在：

（1) 目标客户群定义不清，或不知道该吸引什么样的购物群。

（2）策略不明确，易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不堪重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭巴士。其实，

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根据顾客数据可以分析出：该商店 …… 此处隐藏：2732字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……