《饭店督导管理》第5章：有效的授权[1](2)

都是自 上而下的，由上级管理者向督导管理者进而向员工授予。反过来，由 此也产生了相对应的责任，责任控制体系的建立是为了保证职权能够 合理地被使用。

图5-4 有效授权的过程

以下是有效授权的实际步骤。 1.确定任务 . 确定可以分配给其他人的工作，而且确定哪些员工有能力而且愿意承 担这些工作。这是授权的第一步。 首先把要做的事列出来，可以用一张表把几天以来每小时要做的事情 标注出来。然后把活动和责任分成组，如表5-1所示。做完这些之后， 就可以按照一定顺序—— 重要性或授权难易程度，把应当或可以授权 的事物整理出来，并且选出你想最先解决的一件或两件事。 表5-1 工作分组类 别 必须督导亲自做的事 举 例 招聘、评估、嘉奖、解聘

别人可以协助督导做，督导不在时别人可 安排日程、准备成本百分比资料 以做的事 现在督导做，但是经过培训别人能做的事 需要在督导的帮助和指导下做的事 必须由别人做的事 目前由别人做但是可以安排人做的事 培训新员工、领货、订货、接货 统计顾客数量、客房数量和客房出 租率，制定排班表 他们自己的工作 开发新菜、特色饮品和促销方法

2.确定人员 . 第二步，必须审视自己的员工，选择最合适的人承担责任是有效授权 的一个关键因素。可以参考表5-2。积极性和能力对授权的成功都很重 要。员工中谁既有能力又乐意承担责任？如果没有这样的人，那么有 没有可以培养的人？有没有人在帮助下消除顾虑后乐意承担责任？有 没有人在督导管理者使工作内容变得更具有吸引力或表示将给予承认 或适当奖励之后，愿意承担责任？ 表5-2 挑选可以授权的员工类 别 有能力且愿意 结 论 理想的候选人 类 别 缺乏能力但愿意 结 论 需要培训

有能力但不愿意 需要激励

没有能力也不愿意 不合适的候选人

3.确定职责 . 一旦确定了工作和人选，第三步就是把工作作为一项将要分配的职责 详细划分。确定职责范围，必须进行的活动，希望取得的结果和完成 此项职责所需的职权，这和制定工作表现标准的过程相似。其实工作 表现标准制度是分配职责非常有力的工具。督导可以放手让员工去干 工作，因为已经告诉他们自己想要什么，督导已经制定了工作目标， 而且已经培训过他们需要掌握的技巧，他们可以从此担当起责任，让 自己去做管理。

4.授权 . 第四步有三部分：分配工作任务和职责并说明希望取得的结果，授予 完成工作所必需的职位，建立负责制。正如我们所见，这是授权的三 个相互连接的部分，必须确定清楚。 授权时，应与选中的员工进行个别面谈，

向他交待工作内容、希望取 得的结果及随之产生的责任和职权。面谈应当是非正式的个人与个人 的讨论。应当把新任务以一种能够激发兴趣和参与情绪的方式呈现给 员工，征求他们的看法，使工作成为一种挑战，表明其目前和将来的 利益，适当时许诺将给予何种奖励，并且表达对他们的信心，以“我 们”的口气进行面谈，表示你将予以支持，表示对他的成功始终怀有 兴趣。答应如有必要可以进行培训。但是，不要用命令、威胁或不容 拒绝的方式施加压力。授权必须取得员工的同意。 要让员工知道督导和他们共同承担责任，不是把责任扔给他们，然后 撒手不管了。督导对结果也要负责，给他们充分的提问的机会，彻底 打消他们的疑虑。 设置检查点，对进展情况跟踪检查。通过检查点可以保证员工和工作 不偏离目标。可以修改或调整工作，改正错误，在关键时刻提出建议 而不必重新返工。检查点就是督导的控制点。如果无法控制，要么不 授权，要么重新授权，用其他办法跟踪检查员工的工作。

5.后续 . 授权的第五步是后续。如有必要，对员工进行培训。当他们准备就绪 以后，按沟通渠道向每个相关的员工和管理者交待新职位和被授予的 权力，这样，员工在工作中遇到的阻力和反对才会减少，一定要保证 马上兑现承诺的奖励，如解除他们的另外一些任务和职责，为新的任 务和职责腾出时间。 员工想把他们的责任返还给督导，这称为授权返还。如果员工缺乏自 信，对工作的了解不够，害怕犯错误，或者就是不想承担更多的责任 ，就有可能发生授权返还的情况。这时，需要倾听员工的意见，与之 讨论问题的所在，但是一定要说明，完成工作仍然是员工的责任。如 果督导接手未完成的工作，就增加了员工对督导的依赖性。对付授权 返回最好的办法就是“不要带给我问题，要给我解决办法”。 6.监督、评价和反馈 .监督、 授权的最后的一个步骤是监督工作要点，对工作进展进行评价、反馈 ，帮助被授权的员工在新工作中自立。之后就可以祝贺自己完成了两 件事：学习了如何授权；发展了有培养前途的员工。这才是真正的岗 上培训，督导真正提高了管理技巧。

第三节 授权的权变观点一、有效授权中的角色扮演如果授权体系是有效的，其中必有重要的三方参与其中：较高级管 理层、督导管理层和被授权员工层。

(一)较高级管理层的角色 一 较高级管理层的角色较高级的管理层对有效授权有很大的影响。在一个吹毛求疵的氛围 里，较高级的管理者总是在批评，而不能积极赞扬好的成果，这会 损害有效的授权。 授权困

难的一个原因就是较高级管理层的过分控制或不控制，这都 会阻碍有效授权的过程。较高级管理者会阻碍有效授权的其他途径 ，包括不能提供目标和政策，不能与下级共享信息以及决策制定缓 慢等。

(二)督导管理层的角色 二 督导管理层的角色戴尔 迈克康尼(Dale McConkey)的《严肃授权》(No-nonsense Delegation)一书将授权者和被授权者的角色阐述得非常准确。适用 于督导管理者的几点如下所述。

(1) 清楚地交流。 (2) 详细说明职权。 (3) 鼓励员工参与。 (4) 审查结果而不是过程。 (5) 表明信任。 (6) 寻求建议。 (7) 分享赞誉，而不是指责。 (8) 给予支持。 (9) 坚持不懈。 (10) 了解自己的下属。 (11) 培育自己的下属。 上面列出的(3)、(5)和(11)尤为重要。管理者犯的最大错误是忘记了出 色并非源自好的报告体制，也不是其他的控制体制，而是源于做事情 的人。管理者不得不放弃许多控制，让员工们真正拥有工作并感到对 它负有责任。只有这样，督导管理者才能获得成功。 对于督导管理者来说最重要的是培训员工，这样他们就可以在没有督 导管理者干预的情况下独立完成工作了