《饭店督导管理》第5章：有效的授权[1]

第五章 有效的授权第一节 授权一、授权的概念授权(delegation of authority)是指管理者把权力下放给那些向其汇报 工作的人的过程。通俗来说，授权就是将某些权力分派给自己下属的 员工。 1.分配职责 . 作为督导接受了一定的职责，目的是完成某些任务并达到预期目标。 这是督导的工作，也是最终的责任。当督导接手这项工作时，其上司 将此项任务和职责授权给他。督导授权时，又将此任务和职责分成部 分，分给员工—— 将一定的任务以及该任务应达到的结果的责任传 送下去。但是督导仍然保留最终的责任。 在规模中等或大型的组织中，许多工作的关键任务都在工作描述(job description)中列举出来，通常都是人力资源专家经过与工作的完成 者及其督导管理者商谈之后确定的。这些工作描述表明了工作的主要 任务和职责以及其他与工作有关的行为，这些都有助于授权的进行。

2.授予职权 . 授予职权可以定义为要求他人执行特定任务和职责的权利和权力。当 督导授予职权时，他正在给予每个人或者群体这样的权力、只有或者 在特定指导下行动的权力。 作为督导管理者，在接受督导工作的同时，也获得了履行这些职责需 要的授权—— 为完成工作，做出必要的决定，采取必要的行动的权利 和权力。授权任务和职责的一部分时，也必须把职权授予承担这些责 任的人，并对其职权给予明确规定。 3.要求责任 . 授权的第三个方面是那些被授予职权和分配职责的人对授权人负有责 任。责任(accountability)指的是当一个人从较高的管理层接受了任务 和职责后产生的义务，被授权人对较高层的管理者负有有效完成工作 的责任。组织中责任的方向是向上的。在授权过程的这个方面，控制 职能扮演重要的角色。 应该记住的一个重要事实是责任是不能被授予的。责任对有效控制结 果非常重要。因此，一个被授予任务的人不能够因为不好的结果就逃 避责任。 分配职责既不是减少督导职责，也不是减少督导责任。

责任紧随职责而行，但是方向相反(见图5-1)。所有员工对授权给自己 职责的人负责，这样，负责沿着与职权和职责自上而下相反的路线， 从下向上而行。所以，最终每一个人都对首席执行官负责，首席执行 官对业主或董事会负责。 责任和授权路线也是组织阶梯上逐级的沟通渠道。“经过渠道”的意 思是，当传达消息、请求或指示时，从自己的渠道向上或向下行进一 个阶层。

图5-1 组织结构图：职责、授权、负责路线；沟通渠道

应该强调，不能越级授权。督导不能对另外一级的人发号施令，因为 督导对他们的工作没有责任，而他

们也不对督导负责。餐厅督导不能 给厨房员工分派工作，必须向上经过一定渠道到达餐厅经理或饭店的 餐饮部总监，然后向下经过主厨或行政总厨传达到具体的某位员工。 这样，每个人都知道正在发生什么。 分配职责和授权时，应向自己的督导报告，因为上司对授权的事情也 有责任，对授权的结果也要负责。

二、授权的原因1.授权有助于培育和发展员工 . 如果人们被过分督导，而不是被信任地委以任务和职责，那么他们将 无法成长和发展。图5-2表明督导管理者和员工从成功或失败中学习的 步骤。 督导可以把某些常规性或非常规性的管理任务和职责授权给较有培养 前途的员工。这就意味着督导要做细致的安排，做更多的培训，实施 更多的后续措施，但是这最终使督导摆脱更多耗时的琐事之扰，而且 在另一方面培养了一位有前途的员工—— 更多的责任，新技巧，新兴 趣，可能产生新想法并把授权的工作做得更好的新思维。这就可以发 展员工，使他们有更大的贡献。

图5-2 从成功或失败中学习 培育和发展员工是督导工作内容的一部分，是一种能使员工为了公司 利益发挥能力和潜力的方法。

2.授权有助于建立信任 有效的授权非但不会削弱督导管理者的权力，还有助于扩大权力根基 。越来越多的人能够清楚地认识到什么是最重要的事，并且会很好地 完成工作，一种信任的氛围就此建立起来了。在这种环境里，即便督 导管理者离开了工作岗位，员工们也会有效地工作。他们这样做是因 为对部门工作的责任感和主人翁感。 3.授权有助于激励员工 督导把工作任务和职责分配给员工，承担了责任的员工会产生一种责 任感，他们通常工作得更好，干的活更多，因为没有督导时时刻刻站 在他的身后。员工工作得更开心、更投入，以自己的工作为荣，可能 花更多的时间投入工作，这样督导就不用总是招聘新人、培训新人， 甚至可能用更少的人干更多的工作，而且干得更好。 4.授权有助于督导做更多的工作 督导管理者的工作不仅是直接的督导，有效的授权可以使督导管理者 有时间计划工作和协调与其他部门的关系，还使他们有更多时间解决 问题—— 在问题还在掌握之中时解决，并能及时利用各种机会。 到目前为止，我们谈的都是将员工自己工作的任务和职责分配给他们 ，这些工作常常被限制在十拿九稳的小范围内。实际上许多工作可以 扩展到包括相关的任务。

洗碗工的工作可以包括调整水温，酒吧服务员的工作应当包括为吧台 补充物品，收银员的工作应当包括关闭现金出纳机。这些事情更有意 义。工作细则和工作

要求标准应包括这些职责，这样就能按照职责的 要求培训所有这一领域的员工，并授予其相应的完成职责和执行任务 的权力。这些附加责任使从事这些工作的员工进一步感到自己的重要 性，同时，又使督导免受更多琐事的打扰之苦。 5.授权有助于提高效率 . 授权决不会削弱督导对自己部门的控制，相反，它其实能加强督导对 公司的控制，产生更高的效率。更高的效率是指浪费和混乱的减少， 成本下降，矛盾减弱，士气更高，员工流动更少。更高的效率能让每 个人(包括消费者)开心。 6.授权有助于提高督导的领导艺术 . 最后，授权将提高督导管理者的领导艺术，包括宏观的和人际的。督 导的实质是依靠员工完成工作。学会授权不是一件容易的事，但是通 过授权可以使你不仅作为督导，还作为一个人成长起来。授权的成功 会提高你的自信心和对工作的满意度，并为获得提升做准备。

第二节 实现有效的授权一、授权的层次通过图5-3所表现的连续统一体，可以更好地理解授权的范围。较大 4 .全 面 授 权 全 员工享有组织的股权； 账目和绩效记录对员工公开； 员工可以参与较高管理层的决策 制定 3 .工 作 参 与 工 员工被给予很大的自由来按照自己 认为合适的方式执行任务，适用于 个人或自我管理工作团队

2 .意 见 参 与 意 员工，作为个人或团队，向管 理层提出想法、建议和观点

1 .传 统 的 管 理 传 在 员 工 管 理 层 /系 统 制 定 大 多 数 决 策 最少 低 高

图5-3 授权的层次

在左边低的区域里，是传统的管理模式，只存在少量授权。这是第一 层次的授权，主要的决策制定权存在于员工控制之外，在管理者手中 或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分成一系列专业、 程序化的行为，员工的活动范围有限，并只强调工作速度等。工人的 任务就是按要求完成工作，他们很少能够影响产出。 第二层次的授权是意见参与(suggestion involvement)。在这一层次上 ，员工被鼓励为改进工作而进言，或在工作方法的改变上提出自己的 想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况：是管理层或“系 统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权，包括做什么和怎样去做 。狭窄的工作范围仍然存在，只是一些授权在建议的过程中产生。 第三层次的授权是工作参与(job involvement)。在这个层次中，员工的 工作是确定的，员工可以运用多种技能，并控制自 …… 此处隐藏：2995字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……