第五章 供应链业务流程重组1108

第五章 供应链业务流程重组业务流程重组概述 企业业务流程重组分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组

第一节 业务流程重组概述 一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论

至 今 未 形 成 统 一 的 定 义

一、流程的概念《牛津英语大词典》Oxford English Dictionary

一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现 对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出 为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动

Allan M.Scherr

Davenport和Short

流程强调 工作任务如何在组织中得以完成 一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客 二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界

两个重要特征

业务流程 以达成特殊业务成果为目标的一系列有 逻辑相关性的任务。 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。

二、业务流程重组的概念 (一)BPR的提出 (二)其他定义 (三)BPR的本质

“打破鸡蛋 (一)BPR 的提出 做蛋卷”美国麻省理工学院哈默(Hammer) 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering,BPR)

从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高

一种革命的新方法，这种方法通过使 用信息技术和人力资源管理技术对企业 企业流程创新，BPI 的流程进行创新，可以极大地提高企业 通过检查和简化企业关键流程中的 Business Process Innovation 的成本、质量等指标 活动和信息流，达到降低成本、提高 企业流程再设计， BPR 对企业运营进行根本性再思考，对其 质量和增大柔性的目的 Business Process Redesign 核心流程再设计， CPR 工作流程、决策、组织和信息系统同 时以集成的方式进行再设计 Core ProcessOR Redesign 以组织核心竞争力为重点，对业务 组织再造， 流程和组织结构进行根本性的再思 Organization Reengineering 企业流程变化管理，BPCM 考和再设计，以达到组织业绩的巨 是一种战略驱动的组织变革，是对 Business Process Change 大提高 企业流程的改善和重新设计，通过 Management 改变管理、信息、技术、组织结构 和员工之间的关系，使企业在质量 、响应速度、成本、柔性、顾客满 意度、股票价值以及其他重要流程 业绩方面取得优势

(二)其他定义

(三)BPR的本质 BPR是从整体上确认 BPR的核心 企业的作业流程，追求 面向顾客满意度的业务流程 全局最优

,而不是个别 最优 BPR是围绕顾客的意愿开 BPR 展的 面向顾客和信息技术 在BPR由思想到现实的转 变中，IT起了一种良好的催 化剂的作用

理解BPR 为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展 ，而对企业整个活动过程 所进行的根本性重新设计 成本 质量 服务 交货速度

伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想

是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施 核心思想

要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程

三、BPR与其他相关理论 (一)BPR与准时生产理论JIT (二)BPR与全面质量管理TQM (三)BPR与敏捷制造AM (四)BPR与并行工程CE

(一)BPR与准时生产理论JITJIT与BPR两者追求的目标不同 JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率 JIT与BPR两者作用的范围不同 BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义

JIT简介 准时生产方式(Just In Time简称JIT), 1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一 综合了单件生产和批量生产的特点和优点， 创造了一种在多品种小批量混合生产条件 下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。 JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在 必要的时间送到生产线，并且只将所需要 的零件、只以所需要的数量、只在正好需 要的时间送到生产。

(二)BPR与全面质量管理TQM BPR与TQM相同的地方

二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。 TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从 本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业 务流程，再造新的流程的彻底变革。 在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而 上的实施过程。

BPR与TQM不同的地方

(三)BPR与敏捷制造AM 传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程， 而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过 程技术。 AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基 于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种 基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的 过程技术。 BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模 式强调对企业之间关系的再造。

AM简介 为了响应日本企业的挑战，重振美国制造业的雄 风，1988年，美国通用汽车公司(GM)与美国 里海大学的几位教授共同首次提出了一种新的制

造企业战略——敏捷制造“Agile Manufacturing” 的概念。 美国Agility Forum(敏捷制造的研究组织)将敏 捷制造AM定义为：能在不可预测的持续变化的 竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾 客需求的产品和服务驱动的市场作出迅速响应的 能力。

(四)BPR与并行工程CE CE是一个研制新产品或开放新系统的系 统化过程，而BPR针对的则是已有系统的 改造或更新。 CE的系统化思想集中体现于它对产品及相 关过程进行并行的、一体化的设计之中， 而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。

CE简介 1986年，美国国防工程系统首次提出了“并行 工程”的概念，初衷是为了改进国防武器和军 用产品的生产，缩短生产周期，降低成本。由 于该方法的有效性，不久，各国的企业界和学 术界都纷纷研究它，并行工程方法也从军用品 生产领域扩展到民用品生产领域。 “并行工程是对产品及其相关过程(包括制造过 程和支持过程)进行并行的一体化设计的一种系 统化的工作模式。这种工作模式力图使开发者 们从一开始就考虑到产品全生命周期(从概念形 成到产品报废)中的所有因素,包括质量、成本、 进度和用户需求”。

第二节 企业业务流程重组分析 一、业务流程重组的类型 二、业务流程重组的原则 三、业务流程重组的步骤 四、组织结构的调整与重组