中石化组织策略研究(2)

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潜在风险),

由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触 新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触 如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新 试图建立自己的职能体系 如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成 不良影响 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中 石化的管理重点

公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业 和策略性的指导 事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行 对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业 务

部负担

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总部职能中心及事业部制

建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发 和生产。勘探/生产事业部高层的组织结构 事业部内的资产和运营分组

董事会 首席执行官 胜利油田 首席运营官

勘探/生产 事业部

其他国内 业务部

国际业务部

勘探/生产 事业部

炼油/营销 事业部

石化 事业部

公司总部 职能中心

生产基地

生产基地

生产基地

事业部的主要活动

事业部的组织结构上市公司副总裁

获得油气开采权 管理勘探和开采 开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产 生产并销售油气 对勘探和生产资产的组合进行管理 对生产支持保障活动进行管理

勘探/生产 事业部

公司总部 职能中心

事业部副总

生产部

勘探部

计划和业务 组合管理

支持服务

储量管理

石油销售 和运输

国内勘探

国际勘探

胜利油田

其他国内 业务部

国际 业务部

技术服务

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在设计勘探/生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。勘探/生产事业部高层的组织结构 与现有结构的主要区别

董事会

首席执行官 首席运营官

所有的上游运营活动都将在当地进行分离，并且直接向事业部领导层汇报工 作；而不是成为像石油管理局的模式，同时具有核心和非核心业务以及社会 活动 勘探/生产事业部需要建立事业部支持服务部门，以有效地管理运营 较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部 管理

勘探/生产 事业部

炼油/营销 事业部

石化 事业部

公司总部 职能中心

短期考虑--转型计划

事业部的组织结构上市公司副总裁

勘探/生产 事业部

公司总部 职能中心

从最初的6-12个月一直到勘探/生产事业部建立起自己的支持服务部门之前 ，仍然暂时需要依靠原有的石油管理局的基础设施；但是业务的分离将很快 进行 需要在业务部或油田一级实施许多支持服务，直到一个企业资源规划(ERP) 系统(例如SAP)实施完毕(从现在起2-3年)

集团副总

生产部

勘探部

计划和业务 组合管理

支持服务

长期期望--将来的状况

储量管理

石油销售 和运输

国内勘探

国际勘探

胜利油田

其他国内 业务部

国际 业务部

技术服务

一旦当ERP系统实施完毕，支持服务将由为共享财务会计服务中心承担，并 且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享 如果勘探/生产部门的规模迅速扩大，将需要建立新的业务部

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中游和下游

事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和 实现它的绩效目标。中游和下游事业部的组织策略中石化组织重组目标

组织结构的选择标准

成为以市场为基础的国际石油公司 采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资 者所熟悉的组织结构模式 实现市场和生产的一体化，发挥上市公司的竞 争优势 开发更大的潜力，同跨国石油公司进行竞争 实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组 织结构模式 采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流 程和业务实践

采用相应的组织结构以实现：

促进以客户/市场为中心 能够适应产品/市场的多样化 能够适应未来的发展策略 运用国际行业的最佳实践 实现供应链的优化 适应行业发展的趋势 与中石化以往的组织结构相兼容，或者能够从 以往的组织结构发展成为新的组织结构 实现上市公司运用集中管理的目标 能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践 和技术

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总部职能中心及事业部制

在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。以生产或市场为导向的组织结构形式组织结构形式1 以生产为导向的 模式

上市公司

勘探/生产

炼油/石化生产

市场/营销(石油和石化产品 )

组织结构形式2 事业部的 变异模式

上市公司

勘探/生产建议采用的模式 组织结构形式3 事业部模式

炼油

石油产品营销

石化

上市公司 勘探/生产

炼油/营销15

石化

事业部

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总部职能中心及事业部制

我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相似。与跨国石油公司组织结构的比较董事会 首席 执行官 首席 运营官 执行 委员会 勘探/生产 事业部 炼油/营销 事业部 石化 事业部

埃克森(Exxon) 美孚(Mobil) 英国石油公司-阿莫科 (BP Amoco) 皇家荷兰/壳牌 (Royal Dutch/ Shell) 雪佛龙(Chevron) 科诺科(Conoco) 中石化上市公司 (建议的组织结构)

*

*

* 一些主要石油公司应用不同的组织职称达到相似的效果

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通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。组织结构形式对比 -- 生产和营销差 好

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评分

5 对形式3的评价 1 1 1 1 1 1 4 4 4 3 2 3 5 5 5 5 5 5 1

选择标准最有助于将着眼点集中于客户和市场 最能促进产品和服务的多元化 最能适应未来的发展战略 最能吸纳全球行业的最佳实践 最有利于供应链的优化 最能感应变化中的行业发展趋势 最贴近中石化目前的组织形式 最能包容

上市公司实施集中管理的理念 最能成功地实施现代企业的业务流程，实 践和技术

最贴近价格和需求信号

燃油/石化产品各有不同的顾客各种业务重点分明 全球所有的大石油公司都是将炼油/市场以 及石化分开为独立的两个事业部的 生产和销售应紧密配合 现行的趋势是将这两个业务彻底分开 转变到事业部模式将有困难 事业部模式能有助于集中管理 各业务部门的业务流程和技术不尽相同， 企业管理的软件开发商的软件也已经将这 些不同点考虑进去© Andersen Consulting 2000

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我们所提议的组织 …… 此处隐藏：2011字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……