人力资源岗位评价概述及方法

人力资源岗位评价概述及方法

第二节 岗位评价方法 一、岗位排序法

图5-1 岗位排序法实施步骤

表5-2 排序表

二、 岗位分类法

图5-2 岗位分类法实施步骤

三、要素计点法

图5-3 要素计点法操作步骤

四、岗位参照法

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

财务部主任 市场部主任 综合部主任 生产管理部主任 物资供应部主任 安全环保部主任 质检工艺部主任 生产管理部设备副主任 生产管理部生产副主任 市场部副主任 综合部副主任 财务部副主任 质检工艺部副主任 物资供应部副主任 $+ 安全环保部副主任 财务部主办会计 生产管理部生产班长 生产管理部电气技术员 市场部业务员 生产管理部锅炉班长 生产管理部维修班长 质检工艺部工艺员 综合部综合文秘 物资供应部纯化工段班长 财务部总账会计员 财务部核算会计员 综合部后勤管理员 综合部绩效薪酬管理员 质检工艺部化验员 安保部综合体系管理员

39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68

生产部电气维修工 生产部机械维修工 市场部统计员 质检工艺部水检质检员 质检工艺部物检质检员 综合部办事员 物资供应部采购员 生产部司炉工 生产部打包操作工 生产部水处理工 安保部安技员 生产部真空回潮操作工 市场部发货员 生产部统计员 物资供应部统计员 质检工艺部统计员 纯化工段质量员 综合部驾驶员 物资供应部夹包工 生产部值班电工 生产部润滑工 物资供应部保管员 综合部打字收发员 纯化工段核算员 生产部空压工 物资供应部电梯工 安保部护卫员 安保部监控系统操作员 综合部服务员 综合部保洁员

表5-8 某企业2004年岗位评价结果排序表 序号 1 2 3 4 5 6 7 岗位名称 总经理 党委书记 副总经理 总经理助理 财务部主任 设备工程部主任 市场部主任 序号 38 39 40 41 42 43 44 岗位名称 安保部综合体系管理员 生产部复烤操作工 生产部打叶操作工 生产部润叶操作工 财务部出纳员 生产部电气维修工 生产部机械维修工

五、海氏三要素评价法

图5-4 海氏法三要素之间的关系

表5-9 知识技能水平表

表5-10 解决问题的能力表

2.模式化的

需要根据所了解的通常有较相近的定义、良好的模 块在相似情况下作出有区别的选择 需要在不同的情况下，应用所学领域内的知识，寻 求解决问题的新方法 需要在变化的情况下， 分析、演绎、评价和/或结 构性思考 在新奇的、非重复出现、要寻找路径的情况下，需 要发展创造性的方法和概念

3.中间性的

4.适应性的

5.无先例的

表5-11 承担的职务责任表 职务 责任 大小等级 间接 1.微小 2.少量 3.中量 4.大量

职务对后果形成的 作用 1.有规定的 行 动 的 自 由 度

直接

间接

直接

间接 后 辅 勤 助

直接 分 摊 33 38 43 50 57 66 76 87 主 要 43 50 57 66 76 87 100 115

间接 后 勤 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 辅助

直接 分 摊 43 50 57 66 76 87 主 要 57 66 76 87 100 115

后 辅 分 主 后 辅 分 主 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要

10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33

2.受控制的

19 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 22 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 25 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50

3.标准化的

25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 33 43 57 76 46 57 76 100 57 76

100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 460 608 528 700 608 800 700 920

100 132 115 152

4.一般性 规范的

38 50 66 87 50 66 87 115 66 87

43 57 76 11 57 76 10 132 76 100 132 175 100 50 66 87 00 66 87 0 152 87 115 152 200 115

5.有指导的

11 76 10 13 11 175 10 132 175 230 132 57 76 10 13 66 87 0 5 2 87 0 5 2 200 0 152 200 264 152

6.方向性 指导的

76 10 11 15 10 11 15 230 11 175 230 304 175 5 2 0 5 2 5 0 15 87 11 20 11 15 20 264 15 200 264 350 200 13 17 13 17 10 5 2 0 5 2 0 304 2 5 2 5 0 13 17 23 13 17 23 350 2 5 0 2 5 0 11 13 17 23 30 17 23 30 400 5 15 2 5 20 0 26 4 15 5 20 0 26 4 460 2 0 4 2 0 4 15 20 26 35 20 26 35 528 2 0 4 0 0 4 0 17 23 30 40 23 30 40 5 0 4 0 0 4 0 13 2 230 304 400 230 2 18 264 350 460 264 5 23 304 400 528 304 20 0 350 460 608 350 0 26 400 528 700 400 4 30 4

7.广泛性 指引的

8.战略性 指引的

20 26 35 46 26 35 46 608 35 460 608 800 460 0 4 0 0 4 0 0 700 0 528 700 920 528

608 700

800 1056 920 1216

9.一般性 无指引的

23 30 40 52 30 40 52 800 40 608 800 460 608 0 4 0 8 4 0 8 0 30 40 52 70 40 52 70 920 52 700 920 1216 700

800 1056 1400 920 1216 1600

1. 有规定的 2. 受控制的 3. 标准化的 4. 一般性规范的

26 4 35 0 46 8 60 0 35 0 46 8 60 0 1056 46 8 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 4 0 0 8 0 0 8 0 35 46 60 80 46 60 80 1216 60 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 0 0 8 0 0 8 0 8 操作电梯 详细描述的作业文件，覆盖了全部的简单任务 40 52 70 92 52 70 92 70 规定的指导覆盖指定的任务和 / 或直接的监督 0 8 0 0 8 0 0 0 通过建立工作日志和 / 或监

督成果来管理 标准化的训练和程序和 / 或普通的工作指导和 / 或发展 的监督, 部分可采用的结果监督 水暖维修 划价 输液

5. 有指导的

存在先例或规定好的政策, 这种政策所确定的训练和 程序可以全部或部分用于监督检阅工作

外事接待、起 草文件 常规性部门 管理工作 ( 行) 保 + 业务的、 开创性管 理(科研)

6. 方向性指导的

存在先例或规定好的政策, 这种政策确定的广泛的练 习和程序，专门操作计划和/或管理性的指导工作的性 质和规模

7. 广泛性指引的

通过理解组织的政策、目的，来全面指导的工作的性 质和规模

8.战略性指引的

用已有组织战略指导工作，来实现组织目标

经理层

9. 一般性无指引的 根据内外环境确定组织目标，并找寻实现途径

董事会， 股东会

A.后勤

只在提供信息或偶然性服务上作一点贡献 咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便

档案管理

B.辅助

C.分摊

即共同负责的，指跟本企业内部(不包括本人的下级和上司) 其他部门或企业外部的别人合作， 共同行动，因而责任分摊

招聘过程中 人事与用人 部门 采购

D.主要

即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们 是次要的、附属的、配角性的

图5-5 海氏三要素岗位评价法实施步骤

第六章 岗位评价流程

图6-1 岗位评价流程图

第一节岗位评价前准备

三、制订评价计划

表6-1 岗位评价打分表

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