解开家族企业管理千千结家

解开家族企业管理千千结

家族企业如何用人？

太太、秘书、司机怎么管？

家族企业的管理中，有一个使人头痛但又不能不解决的问题，如何管理好你身边的人？

我认为，如果你的太太没有能力参与管理，还是尽量不要让她参与，否则会使你的手下手足无措。规定：其他的亲属一律不准在公司工作，即使女儿也不例外。这样，没有家族的不良干扰，企业才得以更好的运行。

身边的人中，还有驾驶员、秘书。虽然没有职位，但别人也会对他们另眼

相看。如这些人有私心，或者插手到各部门安排人，或者代人提出要加工零部

件，部长们如果思想不纯，也会偷偷地去满足他们。结果，破坏了企业的规定。

更有甚者，这些人往往能听到总经理、董事长的一些情况。有人会出于私心向

他们打听，他们也会故弄玄虚，散布小道消息，造成下面的矛盾。

身边的人中，还有一个是办公室主任，他掌握的事情特别多，接触的人也特别多，他的一言一行，均会影响企业形象。

身边的人往往因为特殊的身份而多有优越感，忽视纪律约束。如果不对这些人加强教育，不秉公而断，就会使员工不服，涣散人心，丧失领导威仪，使很多管理制度不能落实。

管好身边的人，一是要经常教育他们，带头遵守厂纪厂规，做工作的模范;

另一点是，他们违反了厂纪厂规，要坚决处理，不能护短。

赶快寻找接班人当前，企业的交接班问题成为民营企业的一个热点问题，被广泛关注。

而一个最关键的问题就是，企业要交给谁来接班？我不止一次地公开强调: “中国当前的民营企业，不搞家族制不行，太家族化更不行。”但是，如果企业家真的要选自己的儿子做接班人，一般的办法是，自己做董事长，让儿子任总经理，把他推向第一线，同时，在他的周围，物色一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子。绝不能有任何亲族参与管理层。一般的，交接班的时间为五年，有的要到10年才能彻底放手，把董事长位置也让掉。

如果确认自己儿女不是当经理的料，或是他们不肯当此重任，干脆选外人,

找贤才。可以选拔自己长期培养的年轻人才来接替，也可以公开向全社会招聘，

组成一个老中青结合的班子。但必须重视加强财务审计与监控，加强董事会的

领导和监督。

不管选何人，他必须是贤才。这里还要特别注意一个问题，就是在交接班

过程中的新旧观念的碰撞。有交接失权的痛苦，有用权磨擦的苦恼，这都是正

常的，交者要敢丁?放手，接者要善于学习，敢于实践。

但是交接班问题切记要趁早，不可临时抱佛脚。

人才来了耍闯三关对于一个家族企业来说，引进人才显得尤为重要。

我通过多年的管理经验总结出来，引进人才，特别是引进部门的领导，往

往会引起内部人员的各种反响。不管是欢迎也好，排斥也好，满不在乎也好，

都会出现“三关”现象。

第一关，“看”。人才来了，大家退而观之，看看此人到底有何能耐，称

称份量。如果真的不错，那也就罢了；如果看不顺眼，就会议论纷纷，造成不

良的舆论。

第二关，“拉”。“看”这关过去了，有些人就开始来拉了。如果引进的

是一个部长，部下中甜言蜜语的高手就来了，大打糖衣炮弹，希望留下美好的

第一印象，以后就不会为难他了。这个拉的手段就多了，说好话，请吃饭等等

都有。

第三关，“打”。如果拉不过来，就开始打。抓住来人的某个小缺点，抓

住某些捕风捉影、道听途说的小道消息造舆论、打小报告。

如果你确实是个人才，只要能过这“三关”，大家也就服气了。有的人第

二关就出问题了，被拉下水，收了礼，吃了饭，人家背后就议论开了，开始作

为打的靶子。经不住打，干脆一走了之。有的人顺利过了“三关”，威信就树

立了，而且不计前嫌，不管你是否拉过，打过，他都能一视同仁，照样关心这

些人，帮助他们，解决问题，真正使下属心服口服。这就是真正的人才。

这里而还有一个十分关键的问题，作为一个厂长经理，千万不要对“三关”

现象熟视无睹。如果你认为来人的确是个称职的人才，一方面，你要鼓励来者，

正确对待“三关”，耍有心理准备，正确对待下属或旁边的同级干部，允许他

们对自己有个认识过程，并且，对曾经反对自己的人也要热情团结，不可出现

派系。另一方面，对内部的老职员，也要加强教育，制止某些捕风捉影、制造

矛盾的人和事，创造引进人才的良好氛围。这样，才能留住人才。

方太管理的独道经验

不争第一，永当老二不争第一，永当老二是方太的口号。有人讥笑：你当

不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者说没有志气的说法。我的理解是，当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当

老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3

到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，

即均是强势品牌企业，稳健发展企业。

老大老二均是行业的首领，何必一定要去争老大呢？更何况第一也好，第二也罢，关键在于能长寿，能永远立于不败之地。

现在有很多大企业，扩张太快，几年后立即倒下去了。甘当老二，其实也

是一种策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一切手段去打老二，压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，想把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还要同情第一，保护第一，会使老大不恨你，不防你，就不打你。你就可以保存精力，好好练内功。

甘当老二，还有一个道理。方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，我们可以争第一品牌，但不可以争第一销量。

所以，方太要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利

者。

彻底摒弃“红包”“红包”原是三资企业普遍实行的一种激励手段，后来，乡镇企业也出现了年终塞红包的习惯。的确，这个办法有时挺管用，下属为多拿点奖金会拚命地干。但久而久之也就不管用了，而且出现了几种坏现象：

第一：春节之前，人人把眼睛盯住老板，总盼望自己能有红包。

第二：去年拿红包的人希望今年钱会多一些。多了会绽开笑脸，说声“谢谢”。少了一点，会不高兴，本认为今年工作非常卖力，年终发红包肯定能超过去年的，但到手之后数了数，没增加多少，心里就不高兴了，第二年的工作明显平平，没什么长进了。而如果红包年年增，一般企业都吃不消，因为企业总是有兴有衰，不可能年年发大财。

第三，没拿红包的道听途说，人人年终有红包，我为什么没有？没有，就闹情绪，闹得家里春节都过不太平。

第四，拿了红包的，心里还会想，某某可能比我还要多，看他这么高兴，好像拣了个金娃娃。其实他工作还没有我出色，老板亏待我了。

如此一来，红包还有没有激励作用？至少红包的激励作用慢慢减弱了。于是，方太后来干脆取消了红包，增加了两个透明度：一是薪金透明。什么岗位给多少年薪，平时拿多少，年终应该有多少，全部公开化，但强化月度考核与年终考核，必须把工作任务完成好才能拿到。二是奖金透明，把奖金与工作岗位、责任、绩效挂钩的情况公 …… 此处隐藏：2343字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……