战略绩效管理 第五章 绩效评价

战略绩效管理 第五章 绩效评价

战略绩效管理 第五章 绩效评价 第一节绩效评价的理论框架绩效管理系统两个最基本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。

相应地，绩效评价一般包含两个层次： 一是对于组织绩效的评价， 二是对于员工绩效的评价。

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绩效评价过程模型 任何评价活动都包括以下四个环节：(1)确立评价的目的，选择评价对象。 (2)建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。 (3)收集相关信息。 (4)形成价值判断。

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进行绩效评价的五个过程确立目标使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制 定评价计划 确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适 当的评价方法。

建立评价系统

整理数据

回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统 的画面或印象，与评价系统作相应的对比。运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种 其他信息。 形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩 效好坏所在。

分析判断

输出结果

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组织绩效评价系统的构成及设计要求 组织绩效评价系统的构成(表示个人职位的绩效评价指标)

组织的发展战略 及经营目标 关键成功要素

组织绩效评价指标

部门(团队) 甲的绩效评价指标

部门(团队) 乙的绩效评价指标 核心技能、核心价 值观等

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组织绩效评价系统的构成及设计要求 组织绩效评价系统的设计要求1战略一致性(目标一致性) 2反映组织的特征 3客观性 4准确性 5可接受性 6可控性 7及时性 8应变性

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员工个人绩效评价 绩效评价的行为导向作用1评价主体对员工行为的引导作用 2评价周期对员工行为的引导作用 3评价标准对员工行为的引导作用 4评价指标对员工行为的引导作用

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员工个人绩效评价 绩效评价的内容1业绩评价 2能力评价 1常识、专业知识和相关专业的知识 2技能、技术或技巧 3工作经验 4体力

能力 3潜力评价 4态度评价

工作能力

工作业绩

工作态度 其他人为因素各种外部变量

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第二节绩效评价主体的选择与评价者培训

选择绩效评价主体的一般原则(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。 (2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。 (3)有助于实现一定的管理目的。

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不同评价主体的比较上级监督 相关同级 本 人 下 属

客 户

供应商

图5-5 不同的评价主体

对应评价：上级评价、同级评价、本人评价、 下级评价、客户和供应商评价

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评价者培训评价者培训的目的

(1)使评价者认识到绩效评价在

人力资源管理中的地位和作用， 认识到自身在绩效评价过程中的作用。 (2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。 (3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种 表格，并了解具体的评价程序。 (4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误 差与偏见。 (5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

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评价者误区的类型1晕轮效应 2逻辑误差 3宽大化倾向 4严格化倾向 5中心化倾向 6首因效应 7近因效应 8评价者个人偏见 9溢出效应

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避免评价者误区的方法清晰界定绩效评价指标 使评价者正确认识绩效评价的目的 结合使用比较法(包括排序法、一一 对比法、人物比较法和强制分配法) 使评价者有足够的时间和渠道 是通过培训使他们了解评价系统的科 学性和重要性 通过培训使评价者学会如何收集资料 作为评价依据 避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错 误倾向的发生 避免宽大化倾向及中心化倾向 避免宽大化倾向、严格化倾向和中心 化倾向 避免宽大化倾向和中心化倾向 避免宽大化倾向和中心化倾向的发生 避免首因效应、近因效应和溢出效应

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评价者培训的主要内容1评价者误区培训 2关于绩效信息收集方法的培训 3绩效评价指标培训 4关于如何确定绩效标准的培训 5评价方法培训 6绩效反馈培训

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评价者培训的实施方法评价者培训的时间 管理者刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 在进行日常管理技能培 训的同时进行评价者培 训

评价者培训的具体实施形式： 与日常技能培训同时进行 独立课程 独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反馈面谈的实战培训 4.培训总结

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如何进行绩效评价实战培训 所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师 预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有 或即将推行的绩效评价标准和评价表格加 以评价。 通过对比各学员的评价结果，找出个人之 间对评价标准或评价项目内容看法上存在 的差距，从而拉近各评价者评价水平的一 种培训过程。 通过这种实战培训，能够统一评价者对评 价标准和尺度的认识，尽量减少主观评价

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短篇案例的设计 当由本企业专业人员主持培训时，他们可 能会从外部培训资料市场上购买现成的案 例，也可能采用企业的现在职或曾在职人 员作为案例。 如果企业请外部的咨询顾问进行培训，外 部顾问往往会根据企业制度设计个性化的 案例，一些对企业了解比较深入的外部咨 询顾问也倾向于通过前期的调研访谈了解 企业中真实发生的案例。 重点了解：不同的案例来源各自的利

弊。

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长篇案例的设计 背景资料的设计 案例内容的编制 1. 背景介绍 案例内容的构成2. 3. 4. 5. 评价对象的简介 绩效评价期间内的相关事实资料 相关参考资料 题目

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运用长篇案例进行绩效评价实战培训的 程序主要包括以下五个步骤 1)实际演练之前的准备。其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程。 其二，培训人员应该在实际演练之前，将相关的资料下发 给学员并做出必要的解释。

2)个人评价。 3)小组讨论。 4)综合调整。 5)总结。

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如何进行绩效反馈面谈实战培训1. 准备工作2. 绩效反馈面谈演练的过程，整个演练的过 程由“角色扮演”和“评议”两个部分构 ① 评议的过程应由培训的讲师主持。 成。 ② 首先，讲师可以引导两个角色的扮演者谈一谈当时自己的心理活动。 ③ 之后，评议阶段进入培训讲师与学员之间互动沟通的阶段。 (注意讲师本身不要讲太多，重点带动气氛) ④ 讲评和总结，加强学员的认识和理解。