《麦肯锡供应链管理-流程与绩效》(中文版)

LONDON SHOP

开发一个综合的供应链绩效指 标体系流程，建议McKinseyOctober 2003THE

这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标

供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：– 在项目中，与常用的衡量指标作对比 – 用一致的形式获取更多的基准数据

伦敦商店的任务– 开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系 – 筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标 – 探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来 – .建议供应链CoE如何继续关注这个主题

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在这个项目中，我们使用了许多资料中信息 内部和外部资料：– 高水准的供应链绩效评估体系 商店研究(March 1997) ,从专家和以往的项目中获取信息 – 供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane & Epoxy April 1995). – 供应链标杆评估(March 1997). – 供应链评估与标杆分析(client X September 1997).

与供应链CoE讨论：– Graham Colclough. – Andrew Morgan. – Lee Sherman. – Deborah Huff (Cap McKinsey).

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可能的数据资源 CIPS (UK): APICS (US): CAPS (US): NAPM (US): Kaiser Associates: Purchasing (& Supply Chain).采购与供应链 Supply Chain.供应链 Purchasing & Supply Chain (US & Legal):– Research Benchmark Industry Listings (http://www.capsresearch//htm).

Purchasing.采购 Benchmark Specialist Consultant.标杆研究专家顾问

US University Research: New global initiative (investigating entry opportunities—Bob Ackerman). 全球新动向(发现进入的机会 鲍勃· 阿克曼)。

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绩效评估是一个重要而复杂的项目许多公司都在寻找所需的评估指标…… 如果你不能评估，你就不能管理，你就 不能改进 建立适当评估体系，促进组织持续改进将战略与行动结 合 需要时，明 确责任，采取 行动

但是开发出一套“正确”的评估指标体系 是一个挑战 没有通用的模型可用 保证绩效评估的业务问题：– 行业与行业之间的业务差别– 同一行业内的业务差别 – 因时而变的业务

责任

关注

沟通

通过交互式沟 通和教育，发 展面向目标测 的评估

没有一个“正确”的答案 这份资料只是正确导向的第一步McKinsey Proprietary and ConfidentialLShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf

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我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础. . .供应链架构信息流预测与采购计划 生产 采购 采购物流 维护 市场销售 销售物流 客户服务

供应商集成的供应链管理

库存管理

客户

这种框架与CoE POV一

致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。

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我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注供应链架构信息流预测与采购计划 客户服务 根据客户的需求 进行采购 销售物流

战略目标： 质量

生产采购 采购物流 维护 市场销售

时间在允许的时间内

集成的供应链管理

库存管理

成本NB: 附属功能 NPDI 支持的功能

合理的成本 调整公司的具 体目标 (BSC ,平衡计分卡)

关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。

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我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力 我们从界客户的角度来看供应链 我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会：– 什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？

质量

时间

成本

价格

服务

产品质量

产品数量

产品分销

到达延迟

分销延迟

库存成本

产品成本

生产成本

分销成本

客服成本

完整的图片存放在附件中

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使得他们的客户在更具体的方面引起注意 尊重所有的资料来源：盲区

直觉品 质

观点

讨论

调查

功能评估

KPIs品质

外部最佳实践

理解他们的关系——―因果图” :目标 1KPI KPI KPI 和xxx组合评估 “服务指标：时间和 成本” 评估 推——拉 KPI

目标 2KPI

重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：

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使得他们的客户在更具体的方面引起注意 (继续) 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点 整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：– . . . 指导客户随着时间而变迁

确保收集资料和采取行动的过程中责任明确

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建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标)整个供应链

计划

采购

采购物流

生产生产过程 中的产品 缺陷率

维护

库存管理

市场销售需要核 实的市 场销售 KPIs

客户服务客户对服 务满意的 比率

销售物流按客户订单(数 量和质量)交货 的产品比率质量

客户满意度

总采购价值90% 供应商根据订单 准确(销售 的活跃供应商的 (数量和质量) 用%) 比例 供货的比例

订单商品 入库比例

客户满意的 比率

总的周转时 间 客户从下达 订单到收到 货物的时间 产品交货的 准时率

从下达订单到接收货物的 时间

从生产订单下达到产品入 库的时间 停工时间

在 总生产时间 中占的比率 注意内部 关系

供应商送货的准时率

时间

销售成本在 整个供应链 成本的比率 每件产品的 销售成本占 总产品总成 本的比率

采购成本 占总成本 的比率

生产成本 占总成本 的比率

库存成本 占总成本 的比率 库存每年 周转的次 数

销售物流成 本占总成本 的比率

成本

KPI’s是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。McKinsey Proprietary and ConfidentialLShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf

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在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率预测 实际值 VS 预测值

采购 对某一材料供货90%的供应商数量 占所有活跃供应商的% 正确下达订单的% 可供选择的供应商的数量 参与产品开发/革新的供应商数量 每个采购员所掌握的供应商数 (采购 专员) 经销商采购订单的数量 集中采购数在总采购数中占的%

采购物流 供应商根据订单数量和质量准时交 货货物的% 辅助运输人员的数量 超载的数量 不用必过入库质量检验确认的、直 接采购的材料的% 从仓库到生产线，不用必过入库质 量检验确认的直接采购的材料的% 按订单交货、而无需计划外的沟通 或者特别处理的%

生产 生产过程中 …… 此处隐藏：5622字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……