张宇战略管理 第五章 企业总体战略

企业战略管理张 宇 武汉纺织大学管理学院TEL:15871782341

第五章

企业总体战略

战略就是做出长期的选择。—美国管理学家 詹姆斯· 莱伯特

战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么 样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。—美国管理学家 约翰· 蒂兹 W·

战略体系中的位置实施外部 分析(2) 制定愿景 和陈述使 命(1) 建立战略 目标(4)

实施内部 分析(3)

战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略 (5/6/7)

战略选择 (8)

战略实施： 组织、资源、 文化、核心 能力(9)

战略控制 度量和评 价业绩 (10)

战略分析

战略制定

战略实施

战略评价

【知识回顾】多元化大型企业的战略层次战略内容应该做什么业 务和怎样去发 展这些业务 (产品与市场 领域、成长方 向) 怎样在特定产 品/市场上实 现可持续竞争 优势(竞争优 势)

战略层次公司

公司战略

事业部1

事业部2

事业部3

竞争战略

怎样具体操作 实施上述两层 次 战 略 , 以 有 生产 效实现战略意 图(协同效应)

职能战略营销 财务 研究开发 人事

【知识回顾】企业战略体系发展型战略 稳定型战略

公司战略 企 业 战 略

紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 人力资源战略 研究与开发战略 生产作业战略 财务战略

竞争战略

职能战略

企业总体战略概述企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企 业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋 划。 企业总体战略主要解决两个关键问题： (1)企业应该从事什么样的业务领域？ (2)企业如何管理这些业务领域(即这些业务 领域的优先顺序和关系是什么)?

【案例】波导，手机黑马何去何从

凭着李纹妩媚的眼神和“手机中的战斗机” 的广告说辞，波导迅速完成了品牌的原始积累。 然而，高处不胜寒，此时的波导正面临着“外 忧”与“内患”的双面夹击。 2005年波导即出现了上市以来的首次亏损，净 亏损高达4.1亿元，与2003年高峰时约3.8亿元 的利润相比，简直是天壤之别。 是什么原因导致波导的冰火两重天？其中又有 哪些偶然与必然？

波导的崛起

波导最早是从寻呼机起家的。但手机的兴起却 使寻呼机产业成为一个快速萎缩的行业。因此， 在1999年国产手机匆匆上马的潮流中，波导选 择了“跟风”。 通过与萨基姆的合作，波导完成了从寻呼机制 造商向GSM手机制造商的战略转型。概括起来， 波导成功转型和迅速崛起的六大法宝为：

(1)借助外力。没有先进的技术，选择与为法国 幻影战斗机提供射频通信技术的萨基

姆公司进 行合作。 (2)避实击虚，从低端切入市场。避开洋品牌重 兵布阵的一、二线城市和中高端市场，走三、 四级市场路线，切入竞争的“最薄弱环节”, 用低价迅速在市场底端获得突破。 (3)自建渠道，想打哪就打哪。耗资近4亿自建 “中华手机第一网”。鼎盛时，波导共有41家 分公司，410多个办事处和5000多人的销售队 伍。

(4)接连破关，规模经营显成效 不断扩大的规模，缓解了由于毛利率下降带来 的业绩压力。 (5)与众不同，促成突围成功 全力打造“战斗机”的手机品牌形象。这种看 来有点另类、过于尖利火暴的非常规打法，却 让波导从众多品牌中脱颖而出。 (6)该割肉时，动作又快又狠 产品积压，价格一旦跌下去，没有再涨上去的。 当同类产品开始放水时，波导总是动作更快更 狠，该甩货时决不吝惜。

波导的困境

经历了多年高速增长后，04年成了国产手机的 寒冬。 (1)如何应对产业环境的变化？ 国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文 化的了解与低成本优势，在01-03年收复了被 国外厂商占领的大半失地。但是步入04年，先 是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更重要的 是看透了国产手机进攻套路的国外厂商拉开了 “以其人之道还治其人之身”的反攻序幕。

产能过剩和产业环境剧变使得国际化和多元化 成了国产手机厂商自救的“必然出路”。然而， 事实让我们不容乐观。 (2)真到了必须走出去的时候吗？ 在国际品牌步步紧逼下，国产手机一面节节后 退，一面自然想到了海外市场。在地市级城市 感受到强大压力后，波导提出了“扎根县城， 抢滩乡镇”的口号；然而，随着国际品牌向农 村市场的全面推进，国产手机已经退无可退。 在国内打不赢，到国外就能打赢吗？

多元化？

(3)多元化是明智之举，还是盲动？ 前期成功的狂热和行业竞争的激化促使许多厂 商转战多元化之路，夏新、南方高科、侨兴先 后宣布实施多元化战略。 2004年，波导科技宣告退出汽车业，令轰轰烈 烈的手机企业多元化浪潮受挫。

多元化？

手机行业产能过剩，并不应该成为促使每个企 业多元化的必然因素。如果是去开发一片新的 “蓝海”倒值得期许。如果是跳进一个新的产 能过剩的“红海”,铩羽而归似在必然。 因为，同样的资源在一个已经熟悉且有一定基 础的行业都无把握最终取胜，那么兵分两路、 分出相当一部分资源跳进一个既没有丝毫根基、 也毫无优势的行业，其前景也就可想而知了； 而剩下的资源也更难保证在原有行业中取胜。

评论与出路

波导只是大，还不强，

也不稳，还没有真正的 核心竞争力，很容易被击溃。 走出困境，出路关键有三：一是继续降低成本，强化本土市场的竞争力，集 中精力赢得低端市场的竞争，这是核心基础。 二是变革渠道，提升效率、减少支出，形成竞争 优势是关键。 三是用开拓海外市场和多元化的雄心壮志向手机 高端市场挺进。

—资料来源：刘平. 波导，手机黑马何去何从.经理人,2007 (6)

本章主要内容第一节 第二节 第三节 第四节 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略

第一节

发展型战略

一、发展型战略概述

发展型战略是一种使企业在现有基础上向更高 级目标发展的战略。以发展为导向，引导企业 不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生 产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 包括： 密集型-产品市场视角； 一体化-产业链视角； 多元化-技术市场视角；

(一)发展型战略的特点

发展型战略强调充分利用外部机会，努 力发掘各种资源，以求得企业的发展。 这一类型战略的特点是： 1.扩大规模 2.创新消费 3.改善企业的经营效果 4.倾向于采用非价格手段来同竞争者抗

衡

(二)企业采用发展型战略的原因

1.环境因素的影响 如：竞争者增加，需要规模化经营降低成本获 取竞争优势；需求增长，扩大经营抓住机会等 2.企业领导人的价值观 3.追求发展是企业的本性