管理他人的核心四要素笔记(2)

行动学习的七个关键步骤

PDCA：是最早由美国质量统计控制之父

Shewhat（休哈特

)提出的

PDS（

Plan Do See）演

化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA

模式，所以又称为“戴明环”。

PDCA的含义如下：P（ Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Act)--纠正，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。

推荐书：行动学习-重塑企业领导力 行动学习的特点： 实践中来，实践中去 群策群力，组织学习 知道做到，学以致用

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实践锻炼，导师辅导 解决问题，推进改革 提升能力，传播文化 成果为证，创造价值

行动学习是推进企业转型的有效工具。关注企业建设：

一流人才经商，二流人才从政，三流人才做学问。选择最好的课程培训最优人群：

专业、系统、规模、持续

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企业核心竞争力

核心技术

帮助提炼，最佳实践

专业、系统、规模、持续的培养 为公司文化传承发挥关键作用 现时下大品牌公司临时聘用 通过帮助员工成长吸引保留人才

企业文化 雇主品牌

绩效模型

员工绩效发展模型：

有能 力 些低 能 力能力 中 到 高 高 意愿

新员工刚刚来到一个新环境，待着憧憬和新鲜感投入无比的热情到工作当中，这时候我们应该关注的是如何培养员工的能力。等到员工进入工作一段时期后，拥有一些能力并产生

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一些心理落差，有很多地方和理想的差距，热情慢慢减退。所以我们初期还应该注意的是不应该造成新员工太多的误导。进入第三阶段，员工的能力有了，资历有了，但可能意愿会时好时坏，所以这时候差的不是能力而是意愿上的激励。而最后双高人才要的就只是信任和放权。

提高能力是辅导，意愿提升是靠激励。辅导新员工提升能力，对心理落差大的员工多关怀，激励老员工意愿，留住双高人才是最终目的。

可以设定多个情景领导，非正式场合和培训场合等等。 发现个人优势测试：（盖洛普优势）

中国式教育，考85会更责怪没有考100，而西方式教育会认85分就非常优秀，很出人意料。扬长避短，而不是以己之短攻敌所长。选择比努力更重要。男怕入错行，女怕嫁错郎。各展所长。

选择职业发展看重的几个方面：名、利、兴趣、可持续发展（钱多、活少、离家近）。发现员工优势，各展所长创造价值。

盖洛普公司创新了Q12员工忠诚度调查，另外还另外一项创新就是盖洛普路径：

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实际利润增长

持续发展

忠实客户

股票增值

敬业员工

从此进入 发展优势 因才适用 优秀经理

人生三不朽：立德、立功、立言. 用其所长，天下无不可用之人 视其所短，天下无可用之人

分析:八戒意愿不强，关系好有凝聚力；悟空独立，意愿不稳定，但能力强…… SWOT分析（角色定位） Strengths weaknesses threats

商业模式分析：沃尔玛、本田、石油等等（销售模式分析，单价、单数、市场份额、客户光顾频次），不同销售模式的优势、弱点等。

发挥优势、提升劣势、把握机会、应对威胁

绩效辅导反馈

管理者与员工共同跟踪绩效结果 持续不断激励与沟通 努力发现问题解决问题 达到或超越自己制定的目标

绩效辅导准备

一对一绩效辅导沟通环境

绩效辅导的时机：新员工时期、阶段性、关键时期 渠道：正式、非正式的场合下进行辅导

绩效沟通内容

关怀的态度、倾听的心态、描述理想和现状、激励、通过鼓励结束 情理法：动之以情、晓之以理、诱之以利、导之以行

例：你这方面的专家，一直以来你都做得很好，以后就靠你了。

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绩效辅导追踪

关注执行情况，提供所需资源的支持，提供所需培训

教练式辅导

发挥员工的优势，三种工作方式：手、嘴、脑。

《coaching for performance》 john whitmore

辅导就是激发人的潜力，并使其绩效最大化 辅导就是帮助人学习，而不是教育他们

辅导是一种行为意识、沟通方式、管理风格

他是问而非说、是倾听而非诉说、是授权而非命令 爱一行干一行与干一行爱一行

驱动被动为习惯，激发海平面一下的潜力。 通过发问引导掌控而不是灌输 表达+倾听+反馈

例：结婚前男人专注的听 结婚之初选择性的听 经过漫长时期后假装在听 听不进 题外话：企业产品内容包括货物贸易、服务贸易、技术贸易三个方面，逐渐由产品发展成为品牌，然后成为标准和概念。

教练：开放式提问、提高意识、承担责任。 管理者应是 教练：启发思维，判断正误，职业导师 合作伙伴：解决难题，提供帮助，鼓舞士气 协调者：加强沟通，衔接沟通关系，排解纠纷

辅导模式

GROW Goal: 有哪些事情需要完成？目标？对某某事怎么看？ Reality：现状如何？成绩如何？完成指标？ Options：有什么方案？ Will：选择行动

大道至简，大道相通：其实和EOAC、PDCA相似

辅导的作用

略

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评估面谈

略

激励改进

好的激励创造更大的饼，而分到个体的饼也就越大。 安肯自由裁量权(网上没有查到) 关键时刻行为模式：

1. 无请示，无行动 2. 请示，等待指示行动

3. 请示，有建议，等裁判行动

4. 请示，有建议，有裁判，建议行动，但频繁报告 5. 请示，有建议，有裁判，独立行动，例行报告 激励员工独挡一面的能力。

企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通

松下幸之助

管理是沟通，沟通，还是沟通

通用-杰克韦尔奇

避免

考核时才讨论 没有记录 没有倾听

借助公司政策为由推脱 辅导没有跟进措施 对表现表达不当的评论

建议

日常生活工作中进行辅导

存档以记录表现，辅导场景时举例应用 人力资源帮助辅导，采取角色扮演 分享辅导经验

辅导跟踪 激励

例：4s店售前调查、售后服务对销售的影响。

激励员工

互动：分享最佳实践，解决关键问题。

激励：主体变化 、内容形式。主体变化主要指激励受用者的改变。例：当我们刚进入一家公司我们是被激励的主体；当team leader反馈给其他领导的时候，其他领导成了激励你的人，碰见你会对你进行鼓励和表扬；时间久了，公司可能过节，过生日时给你祝福同时带给你家人问候和祝福，激励的主体就转移到家人。内容形式就很多了：发奖金；树榜样；放松福利；培训辅导等等。

例：有些公司过端午节不发粽子，中秋不发月饼，发的福利是酒。酒可以存放很长时间，所以激励的效果有持续性， 然后可以拿来和朋友家人 …… 此处隐藏：1608字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……