PDCA循环管理在工程管理中的应用(6)

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或者评标价最低的投标人，因此价格的竟争作为招投标工作的核心内容无疑成为双方关注的焦点，一是工程项目招标文件的编制应该做到内容严谨完整准确所提招标条件应公平合理符合有关规定；二是要编制好标底，反映在PDCA循环中就是PLAN工程标底要保证质量把工程标底控制在合理造价的下限；三是中标后合同条款的签订应严谨细致工期合理，工程承包合同是工程建设质量控制进度控制投资控制的主要依据，应明确建设工期工程质量工程造价材料设备供应责任拨款，结算交工验收质量保证期违约责任等内容。

施工阶段，主要包括对施工单位的施工组织设计进行审核，选择技术上可行经济上合理的施工方案进行施工，加强图纸会审及时发现问题和解决问题，把签证变更提前出具防止窝工返工现象发生，确保工程签证的客观准确，及时严格签证的审核制度，确保签证的质量由于现场管理人员对现行造价制度定额了解不够深入往往造成签证与现行造价规范矛盾，通过签证的会签可以很好地解决控制材料用量合理确定材料价格。

4.2.3 竣工决算阶段控制—检查（Check）阶段

在确定工程造价时，坚持以现行的计价规范为依据，按照施工合同和招标文件的规定根据竣工图，结合现场签证和设计变更进行审核。竣工决算是反映建设工程实际造价和投资效果的文件及时准确地对竣工决算审核，对于总结分析建设过程的经验教训提高工程造价管理水平及积累技术经济资料都具有重要意义。

4.2.4 循环上升阶段控制—效果（Action）阶段

PDCA循环的关键环节是总结阶段，它是造价控制工作水平改进与提高的基础。全面造价控制活动的运转，离不开控制循环的转动这就是说改进与解决造价控制中出现和各种问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序，不论提高多少效益还是减少损失都要先提出目标即效益提高到什么程度损失降低多少就要有个计划这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要

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采取的措施计划制定之后就要按照计划进行检查看是否达实现了预期效果有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因最后就要进行处理将经验和教训制订成标准形成制度。

工程造价控制涉及到工程建设管理的诸多方面，它与工程建设的全过程中每个环节紧密相连，控制工程造价是每一位工程建设参与者份内之事目前我国的造价控制管理还是静态滞后的，不利于动态的循环控制这就要求造价管理人员规范系统地做好造价资料的积累，以适应造价工作新的要求为项目决策提供科学的依据提高企业竞争能力。

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第五章 PDCA循环模式下的进度管理

5.1 建筑工程中进度管理的重要性

大家都会有这样的意识，进度管理对于我们建筑工程非常重要，实施进度管理对于保证工程施工工期、降低工程施工成本都有着很大的作用［18］。首先，进度管理能够保证工程施工工期符合预期目标，建筑工程开展之前，工程各方都已经根据工程规模和工程难易程度定好了工程的工期，但是由于受到外界条件的影响，施工单位可能会在工程的某个环节没有按照规定日期完成，这就需要管理人员做好进度管理工作，在工程之后的环节，通过缩短非关键线路工作的工期来填补空缺，以免造成更大的经济损失。其次，良好的进度管理能够控制工程成本，做好进度管理工作，能够在保证施工质量的同时降低工程成本，一旦施工单位为了尽快完工而加快工程进度，就需要投入更多的人力、物力、财力，相应的，这不仅会使投资成本增加而且质量还有可能无法得到保证，有问题存在时，还要进行返工，这样的得不偿失，不仅会影响工程进度，还可能形成一个恶性循环。最后，进度管理还能够提高投资效益，一般来说，建筑工程工期较长且涉及范围广泛、施工复杂、容易受到主客观环境的影响，做好建筑工程的进度管理工作，能够保证建筑定时完工，减少不必要的投资，还能够提高施工企业的形象，从而促进企业的长远发展和进步。

5.2 PDCA循环下的进度现状

目前我国大多数企业面对进度计划管理时都会采取这样的一个论点［19］：比抽象的进度管理具体起来就是制定一张符合业主及总承包商要求的进度计划表，然而在实际施工的过程中，它已经与项目实际执行情况基本不相符，项目实际的进

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展控制就要靠项目经理自己来掌控了，这种进度管理方法在管理中小型工程项目时，项目经理应用自身的管理经验及能力可以获得成功，但，这种进度管理方式在管理大型项目时，就显得很吃力了，所以坚持PDCA循环管理理论应用到项目的进度管理，这一课题就很重要。

5.2.1 制定计划阶段的进度控制

制定计划是管理项目和提升项目管理的基石，进度计划编制能力是编制计划的前提，只有科学合理具有操作性的计划才对项目执行具有指导意义和执行价值，项目个参与方或分包商才愿意并能够去执行，没有操作性的计划不能称为戴明环管理模式中的计划。匹配的工作责任权是进度计划顺利编制的保障，制度的计划要具有相应的威严，它应该是代表项目经理和项目管理团队下达的严肃工作指令，有时候某些关键工作还要利用总包商的权力强制各个参与方执行，这样才能够保证项目各项工作有机会协调配合。那在这一环节中怎样解决呢？笔者认为寻找比较优秀的计划工程师，调动计划工程师的工作热情，使项目团队有可能得到一份科学合理具有操作性的进度计划。

5.2.2 执行计划阶段的进度控制

有了科学合理具有操作性的计划，执行该计划是戴明环前进的动力，否则戴明环就会停滞不前，各个项目参与方要按照计划要求努力开展工作，项目各级业务部门和分包商要不折不扣的执行制定的进度计划。项目经理和各级项目领导务必把计划视为项目部工作安排的宪法，身体力行的去执行，并督促和监督其他业务部门实施。只有这样，在复杂多变的项目环境中，科学合理的计划才能体现出他的可操作性。

定期对计划执行情况进行收集整理。计划管理人员要定期对各项工作执行情况进行收集整理，并把该数据录入到进度计划管理系统。收集各项工作进展的数据时一项繁琐的日常工作，对于不同的项目工程来说可以运用相同的计划管理软

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件，使用进度执行数据收集表格等方法。进度计划的执行，最重要的是坚持，把工作始终如一的做下去。

5.2.3 检查计划阶段的进度控制

由于项目外界条件的诸多变化的存在，不论多科学合理的计划总会有很多工作不能按时计划完成，着一点我们需要全面、客观的认识，在计划出现偏差的时候，不能过多指的责计划编制者，而是要认真分析原因，及时做好调整保障后期计划的完成。

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