管理与沟通内容简要(4)

在一个较小的范围内，组织呈现出近似的文化模式。组织越大，多重文化存在的可能性就越大。领导小组的行为模式与流水线上的工人不同；工程部门的模式与营销部门的模式不同。

然而，即便在那些十分相似的组织中，成员相互交流的方式也是有所不同的，而这些区别正反映了组织文化的差异。一个规模较大的希望展现出“大家庭”形象的当地企业往往强调非正式的沟通，相互称呼名字而不考虑职位的不同；在另一些组织中，人们可能以“运动队”成员的形式相互交流，而管理者充当“教练员”的角色，在工作中鼓舞其他人；还有一些组织可能以极其正式、运用大量的程序和规则以及高层管理者独裁的方式运作。这些模式以及交流方式的不同反映出组织文化的差异，也折射出组织内部的防御性或鼓励性沟通氛围。显然，组织文化的建设与推广离不开管理沟通，管理沟通的进行也与开明、积极、向上的组织文化息息相关。

管理沟通是传播与倡导组织文化的重要工具，但是，如果一个组织没有一种良好的学习与合作的文化氛围，管理沟通就难以进行。 二、组织外部环境

组织外部环境通常包括两个层面。第一，具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投资与融资机构、行业协会和政府部门等相关组织构成；第二，一般环境，由经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成。 外部环境最大的特点是具有不确定性，这种不确定性包括两个方面，即复杂性与多变性。 1.复杂性

环境的复杂性取决于环境的构成要素，它对组织的影响表现在组织结构的复杂性和集权化程度等方面。随着组织所处的环境日益复杂，组织会设置更多的职位与部门，并且配备更多的管理者来加强和协调组织对外的沟通和工作，导致组织结构越来越复杂，同时组织的集权化程度反而有所降低。 2.多变性

环境的变化性不仅取决于环境中各构成要素是否发生变化，而且与这种变化的可预见性密切相关。若可预见性高，组织可以制定各种规章制度来规范约束成员的行为；若可预见性低，则要求组织具有弹性机制和柔性管理模式，以适应不断变化的外部环境。环境的多变性比环境的复杂性对组织的影响更大。 三、管理者类型及其管理模式 1.约哈理窗

这是由约瑟夫·卢夫特和哈瑞·英格姆提出的一种用于研究人们改进信息沟通的方法，它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分别代表个体特征中与沟通有关的部分（见图1-10）。

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(1)公开的我他人和自己都了解的信息(2)背脊的我他人了解但自身不了解的信息，自己的盲区(4)潜在的我他人不知道且自身不了解的信息。(3)神秘的我自身了解而他人不了解的信息。图1-10 约哈理窗图示 约哈理窗揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。它不仅有助于我们认知自己，而且有助于我们更加客观地了解他人，从而减少沟通中的知觉偏差。

第一扇窗：公开的我。这个区域包括我们知道、他人也知道的信息，它反映出彼此互相理解并分享信息，如关于你的工作能力与工作表现，你和你的同事都非常了解。在这个领域，自己了解，他人也了解，双方不存在沟通障碍。共同拥有的信息是直接从有效的反馈与公开场合中获得的。当然，沟通的畅通程度会因人、因时、因地而异，主要取决于你与沟通对象之间关系融洽的程度。假设生产率和人际关系效率直接关系到共同拥有的信息，那么，你的公开区域越大，工作关系越倾向于高回报和高效率。

第二扇窗：背脊的我。这个区域包括那些他人完全知道而自己却一无所知的信息，是一个隐藏且难察觉的区域。例如，你在紧张时表现出来的习惯动作是什么；又如，你的上司究竟需要你有多大的能力去组织与领导一个项目团队的工作。通常，除非经过专门、坦诚的探讨，否则你不可能知道这些问题的答案。此外，你的同事如何评价你的管理与沟通能力，是太武断还是非常果断?通常你也无法真正了解。常言道：“当事者迷，旁观者清”，因此，必须通过不断的沟通以获得反馈，从而了解他人对你的评价。

第三扇窗：隐秘的我。这个区域包括自己知道但他人完全不知道的信息。在工作场所，这指的是你的同事或其他重要的人并不了解的有关你的工作表现与能力的信息。由于你察觉到同事对于工作关系存在偏见，或者考虑到个人发展的宏伟计划，或者害怕遭人嘲笑或遇到刁难、报复，因此，你有时会表现得很含蓄，并不对所有的人敞开心扉，换言之，你是戴着“面具”在与人交往。显然，过度自我暴露会显得天真而幼稚，但是过于自我封闭又会拒人于千里之外。

第四扇窗：潜在的我。这个区域由自己不知道、他人也不知道的信息组成，是一个有潜力与创造力的领域。通过有效的沟通，可以加强工作联系与自我认知，以缩小未知区域的范围。通过自我学习与团队学习来促进自我潜力的开发，可以将潜在意识与愿望变成美 2.管理者类型

根据约哈瑞窗的分析维度，可将管理者分为四种类型：

(1)双盲型。这种类型的特点是既不暴露也不反馈，占据双盲的位置，自我充满焦虑与

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敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断的管理方式，在他所领导的群体、团队或组织中，人际交往效率低，缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造性。

(2)被动型。这种类型的特点是仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种戴着“面具”的沟通。开始，下属与上司互相比较满意，但长此以往，如果上司不愿打开心扉与下属坦诚交流，下属就可能对其产生信任危机。

(3)强制型。这种类型的特点是一味以自我暴露取代反馈，认为自我至高无上，他人一无是处。在与员工的沟通中，常常自己滔滔不绝，言过其实，以此巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取的是强制灌输的管理方式，因此下属会对其充满戒心，常感到忐忑不安，甚至怨愤。

(4)平衡型。这种类型的特点是合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会自由而适度地暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式。下属与上司坦诚交流，会感到心情舒畅。这种类型管理者的管理效率最高。

3.管理风格

管理者的类型以及管理风格都会对管理沟通产生影响。根据任务的性质、员工完成任务所需要的知识能力，以及管理者对任务性质、员工的知识和能力的判断，可将管理者通常采用的管理风格分为以下四种：

(1)命令式。假设你必须按时完成一项极其复杂的工作，而下属经验不足，缺乏主动性，由于时间紧迫，此时最适合的方式就是采取命令式的管理风格。当然，你需要向下属做一些必要的解释，但是，切忌陷入过度沟通的陷阱，因为过多的解释可能会浪费时间，降低效率。这时沟通的特点是以自上而下。如果采用命令式管理风格，作为管理者，你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，并督促实施。管理者应目标明确，能够控制整个进程，并且对最终的结果承担所有责任。

(2)指导式。若下属比较主动且具有工作热情与较丰富的经验，你可以选择指导式的管理风格。你可以花时间与下属进行沟通，以友好的方式向他们详细说明工作性质，并激励员工努力工作。指导式管理最大的作用是帮助下属热爱他的工作。你要为提高其能力给予持续的指导，为避免其热情下降而多加鼓励和支持。同时，你有义务帮助员工实现个人愿景。这时沟通的特点是以自上而下为主，其他的沟通方式为辅。 …… 此处隐藏：5043字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……