管理与沟通内容简要(3)

定期检查会议。因此，管理者要具备娴熟的会议沟通技巧。 9.资源配置者 作为资源配置者，管理者负责分配组织的各种资源(如人力、财力、信息和物质资源等)，即管理者要负责组织决策和组织实施，例如编制预算、安排岗位等。在实施资源分配时，通常需要使用书面沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。 10.谈判者

在重要的谈判中，管理者常作为组织的代表参与谈判，例如代表资方与劳方进行合同谈判，或为采购设备、购买专利．、引进生产线等与供应商洽谈。这都要求管理者掌握谈判的沟通技巧。

上述10种管理者角色可以分为三大类，即人际关系角色(包括挂名领袖、领导者、联络员)、信息传播角色(包括监听者、传播者、发言人)和决策制定角色(包括企业家、危机驾驭者、资源配置者和谈判者)。这些角色各有特色，但又密切关联。 由此可见，管理者无论履行什么管理职能，或扮演什么管理者角色，都离不开管理沟通。为了提升管理效率，管理者必须不断与公司内外的人员(如上司、下属、政府官员、供应商、经销商、顾客等)进行有效的沟通。 第四节 管理沟通的作用

如果我们把组织比喻成一个完整的有机体，管理沟通就是保持其良性循环的生命血液。构成该有机体的要素包括个体、角色、工作群体、组织和外部环境。换言之，处于组织这个系统中的个体，会扮演一个个特定的角色，然后，由这些扮演相同或不同角色的个体按工作需要组成一个个工作群体，多个工作群体就形成了组织。为实现组织目标，组织不仅需要集聚内部力量，而且需要获得外部力量，因此组织必须与外部环境建立起一种互动、协调的关系。如图1--6所示，这些要素是紧密相连的，而连接各要素的正是管理沟通这个组织有机体的生命血液。试想，在这种生命血液循环的过程中，一旦发生故障，或堵塞，或缺损，会导致什么样的后果?

外部环境组织工作群体角色个体图1-6 沟通---组织有机体的生命血液 显然，管理沟通是任何组织进行有效运作所不可或缺的，其主要作用可归纳为以下三个方面。 1.管理沟通是润滑剂

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不同的员工具有不同的个性、价值观、生活经历等，这些个体间的差异必然会导致出现一些矛盾，产生一些冲突。通过管理沟通，可以使得员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，而且能通过换位思考，彼此理解，建立信任，融洽工作关系。 2.管理沟通是黏合剂

管理沟通可以将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织黏合在一起，使组织中的员工在走好自己人生道路的过程中促进组织的发展，同时与其他个体紧密协作，在实现公司愿景的努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。 3.管理沟通是催化剂

通过管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能，施展才华。研究表明，一些规模中等、制度健全的组织，其员工平均只将15％的潜力施展在工作之中。主要原因是员工不清楚组织发展的目标，也不明白组织的发展目标与个体之间的关系。良好的管理沟通可以通过上司与下属、员工与员工的沟通和交流，增进员工对组织目标及愿景的了解和理解，从而激发员工内在的潜力和潜能，使大家团结一心，众志成城，实现组织目标。 第五节 影响管理沟通的主要因素 从本质上讲，管理沟通基于人际沟通。前面描述的沟通基本模型中涉及的基本要素和过程同样也是管理沟通中的基本要素和过程。但是，管理沟通又不同于一般的人际沟通，它具有特殊的影响因素。下面我们就从组织内部环境、组织外部环境、管理者的类型及其管理模式等方面来考察影响管理沟通的基本要素。 一、组织内部环境

我们主要从组织结构和组织文化这两个方面来讨论组织内部环境对管理沟通的影响。 1.组织结构

组织结构是指一个正式的、有目的的职位结构或职务结构。根据不同的工作需要，进行精心的设计与描述，确定一系列的职务(职位)，然后根据这些职务(职位)的要求确定担任职务的人员，建立起人与工作、工作与工作(即人与人)的相互关系，这就是组织结构的实质。人们在完成工作的过程中需要根据工作关系相互配合并进行协调，这自然离不开管理沟通这个“润滑剂”。同时，组织结构本身就为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序，因此，不同的组织结构会对管理沟通造成不同的影响。

组织结构的形式有很多种，我们在此讨论三种具有代表性的形式：直线职能型、矩阵型和扁平化组织结构。

(1)直线职能型组织结构。这是最传统、也最常见的组织结构形式(如图1—7所示)。直线权利由最高管理者开始，经过中层管理者直至基层管理者和员工。同时，在每个层面上横向展开的是围绕一种专门领域(如财务、营销或生产等)建立起来的职能部门。每一个职能部门都由一个该领域的管理专家主管。在这种结构中，每个管理者在其工作范围内对所有员工拥有直线管理的权力。正是这种上下级权责关系贯穿组织的所有层面，形成了所谓的命令链。在命令链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权直接指挥下属的工作。

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总裁营销副总裁财务副总裁生产副总裁销售经理市场经理广告经理南方区经理北方区经理图1-7 直线职能型组织结构

在这种组织结构中，存在着明确的正式沟通路径，所有的人都明了组织关系与职责。这种结构的弱点是直线管理者必须在特定范围内履行职责。一旦组织的规模扩大，结构变得更复杂，管理者就会发现自己没有足够的时间、技能和方法去进行管理沟通并提高管理效率。同时，不同职能部门之间的矛盾可能会导致整个组织的目标被肢解得支离破碎，从而使总体目标的实现成为泡影。

(2)矩阵型组织结构。这种类型的组织采用双重的指令系统去参与复杂的项目(如图1—8所示)。具有一技之长的成员被临时从公司的各职能部门借调、聚集在一起，他们可能被安排全职或兼职参与某个项目。矩阵结构创造了双重命令链，超越了传统的命令原则。这种结构利用职能部门化来获得专业化经济，同时在这些职能部门中设立项目经理。矩阵中的每个成员必须向两位上司(即职能部门的管理者和项目经理)汇报。这种结构的最大优点在于既能维护一系列复杂而独立的项目的协调性，又能保持专家聚集在一起所具有的经济性。

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总经理项目总监制造总监市场总监财务总监HR总监项目A经理制造经理市场经理财务经理HR经理项目B经理制造经理市场经理财务经理HR经理图1-8 矩阵型组织结构 由于矩阵结构会引发新的沟通问题，因此它要求项目经理和部门管理者对共管的资源的使用进行调配，并就任务和目标达成一致。显然，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求，也使管理者面临更大的挑战。 在现代企业中，若要克服因公司规模扩张而产生的弊病和混乱状况，就需要有新的组织形式与结构，而新的组织结构又对管理沟通提出了新的命题和新的挑战。根据以人为本的原则和科学高效运作的原理，顺应组织发展和变化，创造出全新的沟通方式，是处于转型变革时期的组织必须考虑的问题。

(3)扁平化组织结构。组织扁平化，就是通过改变企业自上而下冗长的管理机构，减少管理层次，扩大管理幅度，建立一种紧凑的横向组织，从而使之变得快捷、高效(如图1—9所示)。组织扁平化的本质就是强调简化管理层次、扩大管理幅度，即权力下放。

扁平化组织与传统的科层制组织的差别在于：科层制组织模式是建立在专业分工、经济规模一定的假设的基 …… 此处隐藏：2532字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……