第一篇 人力资源规划(2)

④ 保证企业具有相当的革新能力，从而使企业能够持续地革新以适应竞争的需要。

2. 组织变革的程序和内容

1） 组织变革的程序

三个阶段：诊断、计划与执行、评价 步骤 工作内容 阶 段 诊断 计划与执行 评价 1. 确定问题 2. 组织诊断 3. 提出改革方案 4. 制定改革方法 5. 制定改革计划 6. 实施计划 7. 评价效果 8. 信息反馈 提出组织结构需要改革的目标和问题 收集资料和情况 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 确定改革的领导原则、方式和策略 制定改革步骤，组织力量试点和推行 实施改革计划 检查、分析、评价改革计划实施的效果和存在的问题 及时反馈，对原定改革方案和计划做修正

2） 组织变革的内容

① 技术变革。(工作技术的改变、管理技术的改革) ② 结构变革。 ③ 人事变革。（权利再分配，是通过鼓励授权或开辟信息上下沟通的渠道来实现的）

3. 组织变革的模式

组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架。 1） 三阶段变革模式。即组织变革包括解冻、改革和再冻结三个阶段。

解冻 改革 再冻结

（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）

① 解冻，是指刺激组织成员去改变他们原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前

的心理准备和思想发动阶段。

② 改革，是指组织成员指明改革的方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态

度和行为的过程。 ③ 再冻结，是指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。 2） 计划性变革模式。

① 认清问题所在，分析问题根源，研究如何变革、何时变革以及怎样确定变革的目

标和衡量标准。

② 研究变革的途径和方法、确定变革方案。确定方案后，要转入如何贯彻的问题。

贯彻阶段要考虑如下问题：时机；从何处入手，如果组织变革来自上层则有利于推进；深度：即变革范围是整个组织，还是某些部门等。

③ 评价变革效果。

分析问题，确定变要求变革的压识别问 革方案的目标 力（内外部） 题所在 反馈 选择方案 方案贯彻后的评价贯彻方案的时 结果与目标对应 机、地点、深度 反馈 资源、结构、技术、时间 对各种方案和技术的了解 3) 分享式变革模式

变革从最上层强制推行，容易受到下属部门和员工的抵制。分享式变革模式可以缓解

各方面对变革的抵制程度。分享式变革模式由以下6个阶段组成。 ① 压力和觉醒阶段。由组织最高层对下级施加压力，发起变革。

② 干预和重定方针阶段，由最高层介入，或委托组织外人介入，调整组织结构。 ③ 调查分析和识别阶段。自上而下共同调查分析和确定问题。

④ 干预和承诺阶段。局外人鼓励组织内部的人员诊断问题，提出解决方案。 ⑤ 试验和探索阶段。解决方案不宜全面铺开，应在不同部门进行试点。 ⑥ 增援和接受阶段。以试探性变革的成功鼓励下属部门，增加支持力量。 4. 组织变革的策略和方式 策略 变革方针策略 方式 1） 目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人； 2） 组织变革要与企业的任务变革、技术变革、人员变革等工作协调配合进行。 1） 改良式的变革，侧重于对原有组织结构小修小补，变动不剧烈，易于实施，但是，缺点是局限于问题的局部，不能解决根本问题； 2） 革命性的变革，会设计企业组织结构重大的、根本性的改变，往往是在组织处于内外环境变化的条件下进行。 1） 广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工的意见，，让员工有较长时间的思想准备并参与到组织变革的决策过程中。 2） 大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。 3） 要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作。 4） 开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的疑虑。 5） 必要的时候采取强硬措施，如解聘、减薪、不予晋升等。 6） 鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩短工作时间。 7） 实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地安排变革进程。 变革方法策略 化解阻碍策略 备注：组织变革过程中，常见的抵制现象有产量、销量和效益下降，消极怠工，离职人数增加，发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多等。 5. 人力资源组织变革

人力资源组织变革，是指随着时代的发展，企业组织面临的经营环境日益复杂，企业组织本身的复杂程度也随之增加，企业为实现战略目标，必须进行内部组织结构调整，从而带来人力资源 管理模式的变革。

人力资源管理模式变革的内容包括以下几个方面： 1） 组织管理理念的更新。

人力资源组织管理的发展分为三个阶段： 第二次世界大战（“二战”）前：事务性角色时代； 二战后：管理性角色时代；

20世纪90年代以来进入：战略性角色时代。

人力资源管理理念也经历了以人为经济人、以人为社会人、以人为复杂人等阶段。 2） 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。

3） 组织目标。HRM的目标逐步从事务性工作转向为企业的发展战略服务。

4） 组织领导者。由人力资源管理部门向企业最高领导层和直线部门共同管理转变。

5） 人力资源部门职能。职能由单一的招聘、劳动工资管理等职能向吸引、留住、激励、用

好人才等核心职能转变。

① 招聘的目的：寻找到实现企业战略目标所需要的人才，并且合理使用，以形成结构

优化、能力尤其创新能力强的人才梯队。

② 薪酬福利管理职能：是指建立薪酬总额形成机制，以形成长期激励机制。组织要实

现自主分配，必须使薪酬总额增长与组织经济效益的变化保持合理的比例，并且根据相关因素，如人力资源市场变化、效益好坏、物价指数涨跌、同行业竞争、国家工资建议政策及工时制度的调整等因素，保持相当的弹性。

③ 培训学习从过去侧重在学历教育，向重点加强专业技术技能变化，围绕岗位和企业

发展所需要的能力要求，对重点核心员工进行重点培训。

④ 在员工职业生涯发展方面，由过去的单一组织目标向员工个人职业生涯成功发展与

企业发展同步变化，为核心员工甚至全体员工设计、规划一生，以求得员工与企业的价值实现同步最大化。

⑤ 业绩管理从注重绩效考评转向业绩管理阶段，就是从以员工努力程度为导向的考评

体系，转向以业绩管理的结果来衡量员工价值和薪酬及晋升发展，把员工业绩与公司战略目标实现导向相结合。

⑥ 晋升发展机制是企业人员使用、选拔与淘汰机制，包括必要的标准与评价机制。竞

争性用人机制的核心是具有导向作用的选拔机制和淘汰机制。

二、企业制度

1. 企业制度的概念及特点

企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 市场经济国家存在3种基本的企业制度： 1） 自然人的独资企业。 2） 合伙制。

3） 有限责任公司和股份有限公司。

企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。 美国：股东会、董事会、监事会三权分立。 日本：法人持股和法人相互持股。 德国：“双委员会”（董事会、监事会）和“员工参与决定”的制 …… 此处隐藏：3455字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……