IPE评估指导手册（修订） - 图文(2)

因素1、影响(1)

组织规模 组织类型 为了确定组织规模的级别，要： 每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机构规模表。 1、确定本身属于以下那一类型的组织 2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4、人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供。）如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。 注意：如组织运作少于3年，请用第三年预算的营业额 组织类型倍数 倍数 基于销售额或费用收入 制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 组装和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4 基于成本/预算 制造业 20 研究和开发 20 政府服务 20 基于资产 零售或商业银行 1 地产/物业 1 6

程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 18 18 36 36 72 72 143 143 287 287 573 573 1147 1147 2006 2006 3511 3511 6145 6145 10753 10753 18818 18818 28227 28227 42340 42340 63510 63510 95266 95266 142898 142898 214347 214347 321521 321521 (经济表和人员表)组织规模核对表

表B 表C 表D 销售/特殊服务/装配加工 销售或贸易 资产管理公司 （中附加值的） （低附加值的） （低附加值的） 销售额 销售额 总资产 45 72 358 45 90 72 143 358 717 90 179 143 287 717 1433 179 358 287 573 1433 2866 358 717 573 1147 2866 5733 717 1433 1147 2293 5733 11365 1433 2866 2293 4586 11365 22930 2866 5016 4586 8026 22930 40128 5016 8778 8026 14045 40128 70224 8778 15362 14045 24578 70224 112892 15362 26883 24578 43012 112892 215061 26883 47045 43012 75272 215061 376358 47045 70567 75272 112907 376358 564536 70567 105851 112907 169361 564536 846805 105851 158776 169361 254041 846805 1270207 158776 238164 254041 381062 1270207 1905310 238164 357246 381062 571593 1905310 2857965 357246 535869 571593 857390 2857965 4286948 535869 803803 857390 1286084 4286948 6430422 803803 1286084 6430422 表E 保险公司 保费收入 45 45 90 90 179 179 358 358 717 717 1433 1433 2866 2866 5016 5016 8778 8778 15362 15362 26883 26883 47045 47045 70567 70567 105851 105851 158776 158776 238164 238164 357246 357246 535869 535869 803803 803803 表F 组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 400 800 800 1400 1400 2500 2500 4000 4000 7000 7000 12000 12000 18000 18000 27000 27000 40000 40000 60000 60000 100000 100000 150000 150000 225000 225000 7

因素1、影响（2）

此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

1 影响 职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围 1 交付性 根据特定的标准和说明交付 献 在密切的监督和指导航下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作 2 操作性 在操作目标和服务标准范围内工作 3 战术性 为达成目标、产出结果而工作，实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响 为达成目标、产出结果而工作，并以短期、操作性为主 有限 难于辨别对完成具体结果的贡2 部分 容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响 跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响 设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响 的取得 根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响 设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响 实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响 设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响 设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响 领导集团内一个组织或集团事领导集团内一个组织或集团设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响 领导集团内一个组织或集团事业部，接受其他单位或总部的一些支持和指示 贡献 3 直接 指引行动路线，导致结果4 重要 在第一线或根本的，权威性的显著贡献 完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响 设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响 建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响 建立和实施经营策略，并对集团事业部或组织产生重大影响 领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响 5 首要 对于主要结果的取得起着决定性权威作用 在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响 设定目标和产出结果并对更宽广的操作范围内有首要的影响 建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响 建立和实施经营策略，并对集团事业部或组织产生首要影响 领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创建、沟通、实施企业的使命，远见和价值观。典型例子——董事局主席 根据组织策略，明确新产品、并以长期、战术性为主 工艺和标准，或制定运作计划 4 策略性 根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略 5 远见性 领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值 业部。在战术问题上（例：定价、事业部，在经营业务的大多数人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示 方面，接受策略/政策上指示 8

因素1、影响--程度水平 1 2 贡献水平 3 4 5 影响 有限 部分 直接 重要 首要 1 交付性 1 2 3 4 5 2 操作性 4 5 6 7 8 3 战术性 7 8 9 10 11 4 策略性 10 11 12 13 14 5 远见性 13 14 15 16 17 9

因素1 影响—分值 组织规模 影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 交2 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 付3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 性 4 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 114 118 操5 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 134 140 151 157 163 作6 56 63 70 77 84 91 98 105 112 119 126 133 140 147 154 161 178 185 192 199 性 7 63 71 79 87 95 103 111 119 127 135 143 151 159 167 175 193 201 209 217 225 战8 80 89 98 107 116 125 134 143 152 161 170 179 188 197 221 230 239 248 257 266 术9 87 97 107 117 127 137 147 157 167 177 187 197 207 232 242 252 262 272 282 292 性 10 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 268 280 292 304 316 328 340 352 策11 111 125 139 153 167 181 195 209 223 237 251 285 299 313 327 341 355 369 3 …… 此处隐藏：2758字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……