万科-平衡记分卡案例(2)

全国MPAcc教学案例

《管理会计学》

图2.1万科平衡计分卡4层面细分图

2. 万科公司平衡计分卡具体内容

2.1 财务层面

财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务层面不仅如此，万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以实际利润的形式存在，但能影响一段时期的收益。财务层面具体考核指标详见表2.1。

表2.1财务层面考核指标

考核目的 实现项目预期利润 提高项目盈利能力 具体考核指标 项目净利润 集团资源回报率、项目销售毛利率、项目销售额、销售均价 控制成本费用，优化成本结构 土地成本比重、单方建安成本、单方管理费用、单方销售费用 第4页

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提高项目资金利用率，保证资金平衡和现金畅通

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土地储备周转率、单位开发面积的资金成本、应收账款回收期、商品达到可销售状态时间、每年可销售商品房数量 2.2 客户层面

客户是企业利润的根本来源，客户理应成为企业关注的焦点。平衡计分卡客户层面的核心就是满足客户，向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条，是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。万科成立了万客会会员俱乐部，以此增进同客户之间的关系，该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心。同时，万科公司每年定期举行万科社区业主运动会——“万运会”，不仅体现了万科“全心全意全为您”的服务理念，同时也提高了现有客户的满意度与忠诚度。客户层面具体考核指标详见表2.2。

表2.2客户层面考核指标 考核目的 了解目标市场与客户 具体考核指标 目标与区域市场占有率、产品结构合理性 提供客户满意的产品与服务 客户满意度、客户推荐购买率、客户忠诚度 提升企业形象，增加产品附加值 创造良好外部关系 2.3 内部流程层面

确定经营优势及核心竞争力是内部流程层面的核心。房地产企业理应选出具有最大影响的业务程序（包括影响项目进度、质量、服务和开发效率的各种因素），创造自身的核心竞争力，根据业务流程在企业的各管理环节中设立具体指标，形成测评体系。这一点上，万科公司着重对产品、市场和客户的把握，不断地进行创新设计，努力实现产品差异化战略带来的经济效益。内部流程层面考核指标详见表2.3。

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媒体宣传覆盖率、品牌认知度与影响力 合作方满意度 全国MPAcc教学案例

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表2.3内部流程层面考核指标 考核目的 提高项目设计水平 具体考核指标 市场与产品的把握能力、出图时间、设计的创新 加强项目开发能力与业务拓展能力 业务区域拓展、土地储备率 明确合理的开发节奏与计划，有效降低开工、开盘、入住时间、具备抵押贷款、风险 提供融资抵押物、资金解决方案 缩短工程周期和提高工程质量，实现资竣工时间、现场管理组织架构、工程合源的整合 2.4 学习成长层面

保证企业的持续发展是学习与成长层面的核心内容。企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，从长远来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。万科的运作与管理系统、职业经理人和企业文化构成了万科平衡计分卡的这一层面。学习成长层面考核指标详见表2.4。

表2.4学习成长层面考核指标 考核目的 提高人才储备管理 优化人力资源配备 具体考核指标 员工培训比率与周期、储备人才比率 主要职位合格人数比率、主要岗位人才满意度 创造和谐的工作氛围，支持战略执行 员工满意度、员工岗位交叉培训度 格率、企业资源共享度 三、讨论题目

万科公司平衡计分卡的设计理念和应用形式带给人们很多启示，也引发了人们太多的思考。本案例侧重于理论的实际运用，对于平衡计分卡的理解和应用，需要学员思考一下几个问题：

1. 平衡计分卡与传统的绩效评价方法有何区别？

2. 结合案例解释运用平衡计分卡进行绩效评价存在哪些优点？

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3. 根据案例的启示，如何构建平衡计分卡为企业绩效评价服务？ 4. 房地产企业在应用平衡计分卡设计绩效评价系统时存在哪些问题？

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“万科公司平衡计分卡应用带来的启示”案例说明书

一、本案例要解决的关键问题

本案例要实现的教学目标在于：帮助学员深入学习平衡计分卡理论框架的实际运用方式。一方面，学员能够通过案例的分析，充分体会将抽象理论转化为实践的过程，深刻理解平衡计分卡的设计理念。另一方面，通过案例的辅助学习，能够引发学员思考诸多问题，如：平衡计分卡的适用性？平衡计分卡与其他绩效评价方法的异同？房地产企业在运用平衡计分卡应注意那些问题？这些问题都是需要学员通过案例分析后的讨论加以解决的。同时，这也是由本案例引发的需要学员重点掌握的知识内容。

二、案例讨论的准备工作

为了有效实现本案例的目标，学院应该具备下列相关知识背景：

1. 理论背景

平衡计分卡是一种新型的绩效管理方法，这种理论方法诞生于上个世纪90年代，由哈佛商学院的卡普兰和诺顿首先提出。平衡计分卡是一种全新的绩效管理工具，其突破了传统的依赖于财务指标的绩效评价方法的局限，将绩效管理上升到企业战略高度，通过对战略目标的层层分解，将企业战略经营目标以一套互相联系的绩效指标体系反映出来。平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度出发，在开展绩效评价的时候将短期目标与长期目标、财务与非财务指标、企业外部与内部因素平衡考虑。它在对企业进行评价的时候，既重视结果性的分析，也重视动因性的分析，并随着企业经营发展环境的变化而不断地完善和修正，弥补了传统业绩评价方法中事后性、片面性、滞后性等缺点，克服了企业行为短视化的倾向，最终帮助企业实现价值最大化的经营目标。

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